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陷入移民危机后，汪小菲发了长微博来讲述母亲创业的艰难。文中说小时候每次经过呼家楼，他*爱问的问题是，“我们什么时候才能住上楼房?”后来，张兰在距呼家楼1公里的国贸—北京***的商圈之一，开出了**家北京俏江南。
“闯江湖嘛，她就是闯出来的，你说要瞻前顾后怎么能行。”有前任高管评价张兰，是一个好的创业者，只是个性比较张扬。有明显的创始人基因，代表公司的Logo是京剧脸谱，有种机智、勇猛、坚韧的神态，这恰是北京俏江南创业初期张兰的风格。
她时常有力排众议的大胆之举，如将原本随处可见的川菜这**行菜品，向中**餐饮服务中**商务人士的方向发展;张兰曾说，她从想法到做法，常以迅雷不及掩耳之势推行，甚至连内部员工都觉得“跟不上她的脚步”。她还在国内**个引进“透明厨房”，并通过现场表演，把菜品表现艺术化。
扩张到第六年(2006年)，门店规模超过20家后，张兰与管理团队遭遇了管理天花板。和很多连锁餐饮企业一样，北京俏江南当时也采用“弱总部、强诸侯”的放权式管理，“就像赛马一样。”彼时，各地分店店长总权力很大，大家都比着向前跑，一方面拉动了公司整体发展，可负面效应也出现了。发展早期，由于既有直营店，也有加盟店，有些俏江南门店之间距离比较近，为了**自己门店的业绩，店长会挖空心思揽客，甚至擅自推出促销优惠，将其他俏江南门店的客户吸引到自己这里来。
俏江南虽也有总部，租了办公室，有部门门牌挂在墙上，但并未与下面20多家分店构建起真正管理关系，管理模式主要依靠张兰或几名核心管理者的勤勉。通过个人巡店来进行流动式管理。“一家店、两三家店的时候可以这么做，但是等到20多家店分布在不同城市的时候，就不能够光靠勤劳了，人都是有带宽的。”
张兰也意识到，各自为政的苗头发展下去，所谓的连锁经营名存实亡。2006年底，她邀请了和君创业作为咨询顾问，做管理架构系统梳理。当时刚刚装修完的兰会所还处在试运行阶段，装修华丽、贵客盈门，而张兰不惜拿出一间办公室让项目组成员驻地办公。
“那是北京俏江南很生涩的**次管理提升。”韩铁檩说。他指出，张兰早年靠个人勤奋就可以实现对20多家门店的管理，其模式本质是“人情管理”加“强势管理”。
韩吃惊于自己看到两个不一样的张兰：这个女人很强势，做问题决策时，就是靠直接指令、不需要**;她对一个问题的看法，就是公司的游戏规则。例如，张兰自己工作起来简直是拼命，她对下属亦如此要求。每到大年初一，张兰自己在一线，也要求厨师长必须出现，如果没有在场，张兰会立刻开除此人。
另一方面，北京俏江南张兰又有女性特有的人情味，逢年过节会邀请员工父母来北京度假，很多看上去还是小女孩年纪的员工，会亲切叫张兰为“妈妈”。
当店数继续扩大后，此模式就HOLD不住了。100家店，上千名员工，很多人都没有见过张兰，情感要素就没有力量了，必须有科学的员工评价体系。俏江南由此开始尝试理顺总部与分店之间的关系，制作各店统一的管理模板和标准，以及人力资源管理制度。
**阅读：
俏江南集团：从煎锅一路走来(之七)
