餐饮网
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从事过酒店行业的人都知道，酒店有一套完整的标准和餐饮管理知识来衡量酒店的管理弊端和问题。但是目前的社会型酒店也好，精品会所酒店也罢，都没有一个和可以明确衡量的标准和餐饮管理知识。当然这个标准不仅仅是在确定酒店的硬件，投资的多少。更多的是规范化酒店的这个大行业。这些标准出来以后就会对目前从业的人员提出要求，结合餐饮管理知识和多家酒店管理中存在的问题所提出的部分观点。
酒店在运转，就会有问题存在，如何正确面对这些问题，是摆在我们酒店管理者面前的一道课题。但我相信只要我们用餐饮管理知识经营，始终还是有办法解决的。下面提出酒店管理的几个难点问题希望大家共同探讨。
结构臃肿、勾心斗角、表序实乱
这是我国**酒店存在普遍的一个问题。人员结构臃肿，只要配备合理，是无可厚非的。而勾心斗角，却与中国人的性格特点和**层的用人习惯息息相关。作为酒店管理者，这个问题千万来不得半点马虎，否则，愈演愈烈，*后失控的局面，再抓已经来不及，以至到*后不得不忍痛割爱，流失人才，影响企业发展。
要想从根本上**上述问题，酒店应从餐饮管理知识和自身的实际情况配置合理的人员。“少而精”，尽量控制人手，做好全方位的培训，满足*基本服务 要求的同时，提升服务质量。其二，**在用人时，一定要走出“用自己人”的误区，否则，一旦令下面人觉察到你是一个喜好用自己人的**，那员工永远不可能找到归属感，更谈不上对企业的忠诚，**办法就是赶紧寻求新的工作，尽量离开这个鬼地方。
操劳过头、干事人少、混的居多
有一家总经理驻店式管理的酒店，总经理在敬业问题上**是*棒的，但效果就真的那么好吗?未见得。因为酒店的总经理操劳过了头，而下面的人却是冷水烫猪不来气，光见*车头天天都在酒店来回的转，不见车身跟着动，这无疑是酒店决策层的一种悲哀。其实，这样的现象绝不仅仅是个别案例，类似的总经理大有人在，我们好好检讨一下餐饮管理知识，问题存在的根本原因究竟在哪里?
这无外乎垂直管理使用不当，不懂得笼络人心，没有给下属充分的压力和紧迫感。其次，要敢于对那些关系户、老部下、老员工说“不”，管理没有感情成分是 不行的，但掺杂感情成分太多、太重，那效果就适得其反。所以在阻碍企业发展的某些不干事，成天在混的人，必须下狠心清除出管理队伍，才能使得整个队伍朝着一个健康、有利的方向发展。
薪酬福利、员工抱怨、流失率高
薪酬福利是关系到员工*切实利益的东西，作为市场经济时代，不要去盲目奢望“活雷锋”再现。要想员工责任心强、工作效率高，*根本的办法要将员工的薪酬福利搞好。很多总经理都认识到这点餐饮管理知识，但真正对这个问题引起重视的不多。
合理制定员工的薪酬福利并不是件容易的事，这需要决策层与人力资源部认真探讨，结合本地区、同行业薪酬福利状况制定出适合本企业的薪酬福利制度来。
身在其中、问题多多、发现不了
天天在一个环境下工作，今天发现了一个问题，没引起重视，明 天、后天再发现这个问题时，就被逐渐淡化了，再后来发现时，它也就不是一个问题了，因为你已经被这个所谓的“问题”所同化了。
要解决这种难点怎么办?这就需要酒店管理者具有餐饮管理知识和高度的责任感，不断加大走动式管理力度。其次，根据酒店规模和内部运作情况，可成立专门的***门，利用第二只眼去发现问题。其三、可定期邀请一些酒店行业的**对酒店进行明察暗访，发现平时管理者自身发现不了的问题，进行总结，并举一反三，进行改进。
宾客意见、宾客投诉、充耳不闻
酒店管理者都知道宾客意见、宾客投诉的重要，但真正听取宾客意见和积极处理宾客投诉的酒店究竟有几家?而且听取宾客意见和处理宾客投诉后，是否去分析、整改、关闭?不得而知。
我们既然是以宾客为主导的服务行业，必须认真去听取宾客的意见，从而不断改进我们的服务质量，真正把宾客放在“至亲”的位置上，才是我们企业发展的**出路。
行政会议、工作部署、有头无尾
只要上点档次，在正常经营的酒店都有天天开晨会的习惯，作为*车头的总经理，必须与各部门负责人碰面，了解下面的运作情况，但每次会议布置的工作、形成决议有没有人去跟办和落实?不得而知。
每次会议必须形成纪要，并派办公室主任专门跟办各部门会议布置工作的完成情况，今天没完成，不要紧，继续跟办，直到完成为止。这就大大增强了酒店管理的执行力，让大家知道，没有任何一件部署的工作可以抱着侥幸心理蒙混过关。
成本控制、无的放矢、想花就花
成本的控制，是酒店*高管理者餐饮管理知识*头痛的一件事情，管松了，钱就这么白白流失，管紧过头了，效果适得其反，直接影响到企业的运作和宾客的满意度。
花在营销上的钱的决不能保守，但日常内部运作等方面的开支，要尽一切可能进行控制，否则，一家企业几百甚至上千号人，个个不注意节约、不控制，那才是一个真正的无底洞，结果是非常可怕的。
重视业绩、轻看利润、自欺欺人
和同行业间交流，听见*多的是，自己酒店的营业额已经达到多少多少元等等之类的话，听见的都是一些表象的东西，企业实际利润点在那里呢?是赢利还是亏损?不得而知。
作为一家成功经营的酒店，纯利润率相对地能达到27%—28%已经是极限了。万科集团董事局主席王石也给自己企业定下一个利润指标，超过20%利润的生意，他决不做，因为再往上走，就是暴利，进入暴利行业，势必将遭遇更多竞争对手，*后两败俱伤，得不偿失。也许有人会觉得自己管理的酒店早就超过了这个点。真超过了吗?你是如何计算你的纯利润的?除了日常的成本扣除外，是否对酒店本身的折旧率分摊进去?也许这么一分摊，大凡酒店都是在一个负数中经营着。这点应该引起我们业界们的充分重视呀!不要再自欺欺人了，应该好好反省反省，自己的酒店到底是赢利了还是亏损了。
上述些许问题是对现在酒店的业主和总经理在部分工作上存在的问题的分析。酒店管理的未来之路还需要行业的同仁们不断去摸索和研究，希望有一天能真正看到我们更多中国酒店能跻身世界联号级的品牌酒店。
