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导语：“开源节流”这个词，已无法考究是那个年代的*早提法，由谁提出来的。总之，旅游酒店业的中、高层管理者们，无论大小会议，“开源节流”这句名词都成为了他们的“座右铭”和管理实践中的成功“法宝”。当然，也是他们常挂在嘴上永不落伍的“口头禅”和日常管理中紧握的一把坚韧“利剑”。
传统的“开源节流”，的确，在旅游酒店业被视为利润获取的重要法宝，但对“开源节流”始终没有注入新的内容、新的理念、新的方法，赋予它更深的、与时俱进的内涵空间。因此，传统的“开源节流”也面临着如何传承和发展、创新的问题?传统的“开源节流”，酒店管理者们普遍的共识是：“开源”，即**市场、挖掘客源，属于营销工作的范畴;“节流”，即控制成本、节约费用，属于内部管理的范畴。经过几十年，几代酒店管理者“练外力蓄内功”的实践，证明了“开源节流”是企业行之有效的经营管理办法和获取利润的*佳途径。其主要内容和利弊关系体现在以下三个方面：
一是**客源市场，*夺客源市场份额占有率
主要采取“地毯式”、“扫楼式”、“降价”、“回佣”等营销竞争手段，签订大量的住房协议和其他消费优惠协议。此类“全面铺开的市场**、降价拉客、黄牛中介、高成本回佣”等销售策略，酒店往往在一段较长的时间内可以取得良好的收效。但是，所带来的后遗症也逐渐得以凸显：(1)客源目标市场的盲目性凸显;(2)销售成本的**不下凸显;(3)市场竞争的“价格拼杀”带来的恶性循环凸显;(4)“顾前不顾后的回头客维护、客源流失等问题”凸显。
二是强化内部管理，提高全员节能降耗意识
传统倡导的“四个节约”：即节约一分*、节约一张纸、节约一度电、节约一滴水。倡导节约意识，并不是如有些人认为的“小家子气”，企业的发展被约束了等等观念，恰恰相反，节约意识、成本意识不仅要在发展中传承，更需要在员工队伍中弘扬光大。此外，酒店建立采购流程，从采购成本的源头抓起，控制经营成本的全过程，从而实现酒店有效管控的利润*大化。
三是减员不减岗，实行“一人多岗、一岗多能”的扁平化管理模式
此做法在酒店服务行业，尤其是中、低端和经济型酒店普遍盛行，这些酒店因单纯寻求利润率，常因人员配置严重不足，导致设施设备维护不及时、卫生标准、服务标准不到位而遭客人严重投诉。还有些酒店在不知不觉地用牺牲服务质量和服务标准的短期观念为代价换取人力资源成本的降低，酒店此举是否可行值得研究和探讨。我们知道，酒店是一个为客人提供高品质服务产品的非常特殊的服务行业，特别是高**涉外旅游酒店，对服务标准、服务规范、服务质量要求很高，客人对满意服务的精细化程度，以及酒店服务人员的服务意识也**苛求和挑剔。有人曾质疑：“实行一人多岗、减员不减岗”与“设岗不设人、有岗没有员工服务”有多大实质性差别?单纯依靠提高服务人员的技能技巧能代替得了多个岗位吗?实践中已告诉我们答案：实行“一人多岗、一岗多能”的做法，在酒店要求精细化管理和服务的行业很难实行。一位酒店的**员工，在**的服务中同时顾及几个岗位，甚至跨专业岗位奔波忙碌，刚开始还能应付，长期以往就心有余而力不足啦，精力不充沛、体力下降那是常见的情景，拖着筋疲力尽的身体，服务规范、服务标准、服务质量能满足宾客的需求吗?还能对客人微笑的出来吗?甚至**的员工忍受不了**度的工作量而无奈“跳槽”，给酒店带来极大的负面影响。试问：酒店为追求短期的人力成本下降，置酒店的生命线——服务质量而不顾，可取吗?
酒店行业竞争，已进入了一个全新世纪的“竞争模式”，若酒店管理者还守着“开源节流”传统的思维观念和方式方法，势必影响本酒店客源市场份额的占有率或原有客源市场份额的严重流失，导致开房率下降，经济效益滑坡，甚至亏损的严重状况，而管理者往往还百思不得其解。
