餐饮网
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导语：观念创新是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立**的管理观念。不同时期面临不同的新形势新情况，必须有与此新形势、新情况相适应的新的经营管理思路，必须要有符合新形势新情况相适应的新做法，饭店经营管理才可能成功，否则就跟不上形势要求，必然会被时代所淘汰。人类社会的**次重大变革，总是以思想的进步和观念的更新为先导。可以说，观念的创新决定企业的生死存亡。
1.加强市场定位意识，降低饭店成本
(1)注重建设前的饭店定位设计
通过对饭店的地理位置、市场调查研究、发展趋势、消费市场的需求等的分析，明确市场的相应需求，来确定饭店的主要功能，然后按功能选择项目，按功能和项目的结合追求相应的档次目标，制定饭店的设计方案。
目前，大体已形成商务型饭店、会议型饭店、旅游型饭店、度假型饭店和一般饭店几类。比如，定位是一家商务酒店，那么在设计上就应考虑商务客人的需求，功能设备的配置上以满足他们为目标。如定位是度假酒店，*先在项目上就应该向度假方向倾斜。有了定位，饭店建设中资金运用就可根据需要轻重缓急，有的放矢，突出**，一切以适应定位市场的需要为出发点，在资金运用上搞平均分配，是建设施工中的大忌，这点很重要。在定位设计上要有“小市场大份额”的思路，突出**，作出特色。只有这样，我们在饭店的建设中走出了“大而全”的怪圈，投资者才可能减轻沉重的投资压力，降低投资风险，经营者也才可以降低经营成本，发挥优势，提高饭店的经营收入和利润。
定位决定酒店的功能结构，功能结构的设计合理又能使酒店定位更突出。定位是随着市场发展的一个必然趋势，而且有了这种定位就会使各个饭店在市场上有一个大体的分工。
(2)确定饭店的目标市场，满足细分市场客户的需求
所谓目标市场是酒店在市场细分的基础上，从满足现实和潜在的目标顾客的需求出发，并依据酒店自身的营销条件而选定一个或为数不多的几个特定市场。简言之，目标市场就是酒店产品和服务的消费对象。
一个城市*好的酒店，总是有生意的，如果一个酒店不可能成为**，那么就要设法在一个细分市场占位，比如，餐饮**，棋牌**，在这个细分市场作出特色与品牌。“宁可做小池塘里的一条大鱼，不能做大池塘的一条小鱼，那样迟早会被子其它的鱼所吃掉”应成为酒店经理们的共识。纵观**酒店集团，可以发现，它们在激烈的市场竞争中都形成了自己一套*特的管理方法和服务特色，吸引不同的消费群体。假日集团以它廉价、洁净、舒适、安全等特点进入**旅游市场;希尔顿酒店以它“快”字服务而著称与世，如登记、结帐时间均不得超过2分钟;喜来登酒店确立了“饭店的一切服务和产品要物有所值”的管理目标，客人住进几等的房间，就有几等的服务、几等的设施和几等的价格;里兹·卡尔顿酒店的口号是“我们是为男士、女士服务的男士和女士”，不求整齐统一的制服。
2.重视饭店的硬件规划，为客人和企业自身**一个良好的环境
(1)硬件要为细分市场服务
细分市场是要解决“我是谁，我为谁服务”的问题，一旦酒店确定了市场定位，有了目标市场，酒店的一切活动都要围绕这些市场，冲着这些市场，包括设计、宣传单的制作、营销、服务、员工培训等，当然也包括硬件配备，硬件的配备要适合定位市场的需要，硬件的设计要为满足需要服务。例如，商务客人和旅游客人的需求**不同，在商务型酒店就应配备上网设备、传真机和IDD电话等商用办公设施，房间也应多设置单床房或大床房的房间，并设商务楼层，配有酒吧、小型会议室、接待台等;而在旅游型酒店应考虑设团队接待专门出入口，和散客分开，房间以两张床的为主，设施简单、整洁即可，还应放置有关城市吃、行、购、游、娱乐方面的介绍资料，给旅游客人更多的选择。当然，不同类型的酒店针对不同客户需求和其潜在需求，可以有更多拓展的考虑。总之，产品是服务的基础，缺少应有的项目，服务内容必然无法提供，就直接影响服务质量，所以在酒店的建设设计中必须充分重视硬件规划，对设备设施和功能进行全面的规划。
(2)硬件要为经营者管理服务
酒店服务的对象是客户，酒店的*终目的是通过经营管理活动，实现经济效益和社会效益的双丰收。在经营管理活动中，有一种普遍的认为：酒店的经营只与前台、客房、餐厅、销售部等部门有关，与工程部、财务部这些所谓的后台部门没关系，反映出来的是在配置设备设施时，只考虑能否使用，没有考虑是否满足客户的需要，是否满足经营者管理的需要，我们现在一直在强调转变观念，观念创新，但在“硬件也要为经营管理服务”的意识上却始终很淡薄，也制约饭店服务质量的真正提高。例如，法国IBS酒店，从水笼头出的水，不会溅到身上，而是像牛奶一样，因为他们将水经过膨化处理，而我国的很多高星级酒店，打开水笼头会让你处处沾光，客人只好小心开关，从这件小事可以看到我们与**酒店之间的差距。再例如，现在都提出控制成本，饭店的成本主要分为三大部分，一是人力成本，二是餐饮成本，三是能源成本，要降低或控制成本必须从这三大块入手，根据统计，正常情况下能源成本应控制为营业总成本的10%左右，但目前大多数酒店的能源成本远远超过这个指标，甚至达到20%以上，直接影响酒店整个成本的控制，影响酒店经营利润的实现。从某种意义讲，*大限度节能，就意味着给酒店***大利润。
(3)所有部门不设副职
在一般规模的酒店，部门经理直接负责部门的经营与管理，部门副经理基本上有职无责，酒店一般有十多个部门，如果每个部门设副职，从人力成本的角度，至少相当于多支付50——60名员工的薪酬，从管理结构来说，部门设副职增加了管理层级，是一种明显的人力资源浪费。当然，对一家有十多个餐厅、酒吧的餐饮部，只设经理不设副经理管理上是有难度的。对于为培养人才，增设副经理的位置也是一时所需，这种做法是暂时的。
(4)技能性强但不管人的岗位不设管理职务
在酒店这类的有美容、电脑网络管理、美工、电梯工等，对他们不应设置“主管”的头衔，不是非得有头衔才可以得到与主管级相应的工资，要使“管本位”越加淡化。针对酒店的技能型员工应设立技能工资体系，对他们评定合理的薪酬标准，而不能按职位的高低与普通员工一样去同等评定或涨工资。
