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中国酒店业或者说中国的酒店老总们*为头疼的是什么，毫无疑问应该是一直不太理想的酒店的**状况，因为这一微利与亏损的行业现状，使酒店老总们在行业中的地位、影响力、扩张能力均受到制约与影响。尽管针对**能力这十几年已有了许多分析与解剖，但现实的情况却是大部分的酒店老总或业主的行为结果表现出，要么是无视或忽略**状况的现状，要么以局部的战 术的方式对改善**做一些轰轰烈烈的无用功。
关注**能力，意味着必须以战略的角度思考酒店的运营。如果我们撇开产权、多元公司形象、以及产业联动等外在因素，从酒店单体来看，酒店是一个企业，是企业就要考虑**，而且是长期的持续的**，这是天经地义的企业存在的*要方式。而这一*基本的要义，又会在酒店的运营中，在酒店的老总或CEO的脑中，变得模糊甚至会全力以赴地走向反面。其原因如下所示。
由于缺乏战略管理思维，许多酒店的投资、定位与重大经营管理决策是建立在业主、总经理自身经验与惯用路径的基础上的，投资分析与市场分析的粗放型与简单化是造成酒店供过于求及结构不合理的主要原因。市场这只无形的手不因人们的无视而永远存在，当对酒店产品的定位和客户还缺乏把握时，对酒店的内外环境、优劣势未做SWOT分析时，这样建造与运营的酒店的**与繁荣只能叫碰运气和随大流了。
由于对战略管理的忽略，又一直在一个以机会为主流的市场里，酒店的**似乎与战略关系不大。但情况已经发生改变，尤其是从上个世纪九十年代中期开始，随着酒店业的走向成熟，竞争的加剧，机会已变得少了许多，或者说有但抓住要有较高水平;有些酒店原有的依靠外在的、非市场的优势在逐步丧失;一些跟随热点的“点子”与“策划”已不可能一劳永逸地“吃遍天”。在这种时候，酒店业中的二八定律尤为明显，我们不能不打心眼里服气，那些仍然**丰厚、不断扩张、生意兴隆的同行。那是因为他们是基于战略的扩张，是有着明晰产品、区域、市场定位的酒店，会随着时间的推移如陈年佳酿般芳香四溢。从去年开始上海、北京、浙江等的一些高星级酒店率先突破**阻力位，成为酒店业的“绩优蓝筹股”现象，应该可以解开这些酒店，为什么会在五年前以那么专注、持久、简单、执着的方式经营他们自己的门可罗雀的高端市场。从战略的角度看，短期的**与否对酒店的意义还不是*大的，*大的是从未来的长期目标背景下关照酒店的现期**，那样的**才是有价值的，*大化的。
由于没有战略这根“定海神针”，所以这些年酒店中许多经营与管理活动，如服务创新、客户管理、餐饮招牌菜、酒店信息化等像走马灯似的，你方唱罢我登场，到头来酒店**能力与状况并没有根本改变。因为单一层面的经营与管理创新，即使是与国际接轨，走在世界前列，如果不是以系统的长远的方式进行设计的，不是基于酒店自身核心竞争力进行战略规划的，那么任何努力的结果只能是：头疼医头，脚疼医脚。今天住宿下降，明天必降房价;今年主攻上海旅游市场，明年去打南京商务市场。
由于战略管理是要老总回答可以做什么、能做什么、不得不做什么，对酒店老总而言，*先要解决酒店存在的理由，这需要对酒店行业、市场趋势、外部环境、内部资源有十分清楚地了解和判断，才能正确回答出酒店的比较竞争优势。也只有这些清楚后，才使酒店从一开始就能驾驭竞争，而不是被动地适应。其次要解决的是建立酒店中的**点、线、面，建立起增长率和市场份额各不相同的客源与产品组合，整合三层业务价值链并保持平衡管理，使酒店把握**点、确保**线、开拓**面。*后是酒店长久**模式的孵化和形成。这有赖于总经理对本酒店资源的高超的战略整合与运作能力。所以从某种意义上讲，酒店战略管理能力的强弱，决定了酒店**能力的高低。
