【探究】北京烤鸭为何“飞”不过美国炸鸡

近日看到一则新闻，截至2012年12月底，美国肯德基已成功地在中国大陆的700多个城市和乡镇开出了近3500家餐厅。由此不禁想到，这个以炸鸡为典型代表的快餐店20多年前进入中国后就风靡全中国，长盛不衰，在中国任何城市的肯德基店，只要一进去，排队等候是*常见的景观，美国肯德基炸鸡不远万里飞到中国，开一个店，***一个，而号称“中华**吃”的全聚德烤鸭，飞没飞到国外呢?开了多少家店?据说全聚德在改革开放之初就杀到了海外，但大都是铩羽而归，到目前为止美国一家店没有，海外连锁店只有区区5家。

同样是带翅膀的，北京烤鸭为什么就“飞”不过美国炸鸡呢，是全聚德烤鸭没有肯德基炸鸡好吃吗，答案肯定是否定的，“不到长城非好汉，不吃全聚德烤鸭真遗憾”，全聚德烤鸭备受各国元*、**官员、社会各界人士及国外游客喜爱，外国游客凡吃过全聚德烤鸭的，没有不啧啧称赞的。在百余年里，全聚德菜品经过不断创新发展，形成了以*具特色的全聚德烤鸭为**，集“全鸭席”和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，全聚德“全鸭席”多次选为国宴。而肯德基的炸鸡无论从口感还是营养学的角度(有人称之为“垃圾食品”)都和全聚德烤鸭没法比，是上不了台面的，那么差距究竟在哪儿?

一

是经营目标的差异。海外扩张策略不同，肯德基一开始的定位就不仅仅是美国国内市场，同时也瞄准了海外市场。1952年，在盐湖城建立**家授权经营的肯德基餐厅后，短短5年内，美国和加拿大已发展了400家连锁店。目前在**80多个国家有14000多家分店。而全聚德从1864年创建时起，就定位中国的美食，主打的是中国市场，100多年来是围绕着中国人的口味、饮食习惯来设计经营的，现在已发展成为涵盖烧、烤、涮，川、鲁、宫廷、京味等多口味。全聚德与其他中国***有一个共同的做法，认为去海外开店实机还不成熟，时间还短，要一点点积累经验，一步步来。

解析：无论是餐饮还是其他的服务业，从利益*大化角度看，就是要充分利用国内和国外两个市场，站在**经济一体化的角度看，对**市场意愿不强，内强外弱的企业很难称之为成功企业，这也是许多中国企业与跨国公司的*大差距。中国餐饮企业要想成功跨出**，成为**品牌，在产品和服务定位上，从口味、餐饮服务风格等必须能被不同国家、不同地区、不同种族、不同文化所接受，而不能仅仅是中国人自己欣赏的美食。经济**化，美食也要**化，各种餐饮文化越来越融合。

二

是经营理念的差距。肯德基采用全新的快餐服务体系和餐饮理念。肯德基有其统一标识、统一服装、统一配送这种标准化方式的全新连锁经营模式，肯德基的食品都统一由机器操控烹饪时间，配料也有统一的计量标准，每家店的食品味道一样。那个一身白色西装、满头白发，戴着黑框眼镜，永远笑眯眯的山德士上校成为肯德基永远的形象标志，在全世界任何地方，你一看见他就找到了肯德基。全聚德的经营理念是“全而无缺，聚而不散，仁德至上”，许多人认为中餐不能大规模在海外办连锁，一个重要的原因是中餐的特性所决定的，中餐往往呈现了地域环境、食材和文化的特点，同样的菜品，一旦离开这个地方就口味不同，一个厨子一个味儿。全聚德也在试图改变中餐这种难以界定标准的、随意性的加工方式，制定了标准化手册，现在全聚德旗下很多餐厅都采取了用智能烤鸭炉烤制食材的工艺，这种方式烤制出来的电炉烤鸭不亚于人工烤制。但距离全聚德“全鸭席”和400多道特色菜品都建立标准化之路还很遥远，尤其是在海外开分店如何实施统一的标准更难。

解析：统一标准是**连锁经营的核心精髓，连锁经营的前提就是标准化，没有标准，就无法复制单店的成功模式。跨国公司餐饮企业能够快速发展，就在于它的标准化，不仅吃的东西本身被世界各地的消费者接受，而且吃的东西外在的整体表现形式(统一装潢风格、标识、服装、服务规范等)也要被消费者认可和接受，实际上消费者吃的是整体的服务。消费者吃的是品牌，但品牌是通过内容和形式固化在人们脑海中的，中国餐饮企业要想立足海外必须迈过标准化这道坎。

三

是经营风格不同。肯德基以方便、优质、快捷亲切的服务，清洁卫生的餐饮环境著称。肯德基以速度为本，无论是在店里即买即食还是外卖，都能正确和迅速地满足就餐者的需求，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多，大家到肯德基就餐图的是快、干净、热情的服务、舒适的就餐环境，肯德基保证食品必须新鲜，现做现卖。全聚德*早前店后厂、师傅带徒弟式的管理模式，后来规范标准，提高管理层次，建立了一套标准的质量管理体系，但还不是快餐，就餐还要等很长时间，尽管开发出二十几个品种的全聚德系列包装食品，集美味、营养、方便于一身，这些产品在北京各大中型商场及超市均有销售，还推出“185速递全聚德烤鸭”业务，但这是食品公司产品推销的方式，并不是餐饮店的经营模式。

解析：餐饮要想走向世界，必须顺应现代社会经济生活的变化，现代人收入水平增加、生活节奏加快、消费观念更新，*先人们讲究的是效率，什么都是快节奏，吃饭也要节省时间，被迫型消费增加，白领等上班一族由于用餐时间紧迫、不愿意自己开伙做饭、加班就餐肯德基等快餐往往成为*选;其次，人们对健康看得很重，在都市生活的人们对餐饮卫生的要求越来越高，与路边早点摊相比，人们更倾向于选择干净、方便的肯德基，而且价位还可以接受;*后，由于中餐制作时间较长，所以不少都市年轻人餐饮消费以叫快餐为主，送餐业务变得更加普及、繁荣，年轻人越来越注重隐私和*立，大众化的、个人付费的餐饮消费已经成为青少年餐饮的主流，传统中餐的大桌就餐形式越来越被快餐的小餐桌、分餐制所代替，并采取A A制的消费形式，青少年在肯德基就餐成为时尚，肯德基是家长奖励孩子和中小学生聚餐的*选之一。那种四碟八碗的慢悠悠的中式服务在国内服务对象也不断在缩小，在海外更是市场有限。

四

是本地化战略的差异。全聚德烤鸭进入海外，强调要原汁原味，保持正宗地道的北京烤鸭，在用料上就很讲究，据说全聚德进入不了海外市场的一个*大障碍是烤鸭的原料难题，只能用北京填鸭，海外没有北京填鸭，活鸭运不过去，死鸭又不行。而肯德基自1987年在北京前门开出中国**家餐厅以来，一直秉承 “立足中国、融入生活”的总策略，坚持“为中国而改变，全力打造"新快餐"的宗旨，肯德基时常对外宣称员工100%本土化、供货商100%本土化。肯德基聘请了10多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。肯德基既保留了炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥等当家品种，又迎合中国人的口味推出辣鸡翅、鸡腿堡、芙蓉鲜蔬汤等品种。

解析：餐饮业企业进入海外市场，本地化是能否取得成功的关键因素。本地化不等于产品及服务的核心内容改变，而是使其更加符合、适应、贴近当地市场的需求，原料供应、人员等完全本地化，真正根植于这个市场，这就是为什么北京的肯德基店早餐能吃到油条，韩国的麦当劳有泡菜。

五

是品牌效益利用不同。特许经营的加盟方式对肯德基在**的扩张中起了重要作用，肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，*后双方按照约定来分享商业利益，肯德基可以保证在投资很少的情况下得到稳定的收入，肯德基每转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，它会对肯德基现有的经营状况产生杠杆作用。全聚德1999年被国家工商总局认定为中国驰名商标，经评估，2010年全聚德的品牌价值已经超过119亿元，但由于特许经营的量十分有限，品牌的价值并没有被充分利用，海外的几家店更谈不上海外市场的品牌效应了。

解析：品牌是企业进入**市场的核心，有了品牌才能得到**市场的认可，品牌的推广要通过特许经营等有效的经营方式，但如果企业进入**市场有限，海外没有几家店，即使使用了特许经营的方式，也不会有多大的效应，品牌也仅仅是国内市场的品牌，不是真正的世界品牌，而且其品牌的效应也不能做到*大化。中国服务业有众多百年***企业，其海外市场蕴藏着巨大的品牌价值，中国服务只有更多地采用有效方式走出**才能真正成为**的知名品牌，从而真正发挥品牌效应。

*近几年，全聚德在**化上已经有了很好的起步，比如，有了外国人比较容易接受的英文名字(Q U A N JU D E PekingR oast D ucksince1864)和英文标识，国内市场连锁经营已积累了相当的经验，只要按照**营销的理念、方式大胆、学习进取，北京烤鸭就一定能“飞”过肯德基炸鸡，成为舌尖上的中国走向世界的领头雁。