餐饮网
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导语：在我国，很多餐饮企业沿袭着夫妻式、兄弟式、父子式的家族管理模式。创业之初，家族成员的作用不可低估，他们起早摸黑，既分工又合作，有着很强的凝聚力。但当小店成长壮大时，这种管理模式的弊端就会显现出来：有些经营者眼光依然停留在过去那种小本经营的思路中，酒店内部关系错综复杂、管理制度不能落实。
我过去曾在一家家族企业做过，起初，酒店的生意很好，合资经营的时候说好了，*财由大哥管理，采购由小弟管理，服务由** 管理，可以说在分工上是有条有理的。但是随着酒店的不断发展，他们之间的矛盾也越来越明显。有时候去调查市场，大哥会说小弟采购来的菜太贵;有时候大哥为了拉拢客人在酒店请客，小弟**会认为大哥滥用职权。员工看到**不团结，也没有心思工作。所以在家族企业完成原始的资金积累，进入扩张期时，必须引进先进的管理制度和职业经理人，才能**企业原有的凝聚力。
发展连锁 重在步骤和方案
2004年，“潇湘人家”的**找到我说，他想把自己的店面做大，在全国开连锁，想请我到他的酒店帮忙管理，并负责发展连锁店的事情。
我在餐饮这个圈子里打拼了十多年，又有在“湘水人家”等连锁酒店工作的经历，可以说对酒店连锁经营一点也不陌生。既然是发展连锁企业，就得有一套加盟连锁制度，虽然酒店在本地已有了3家连锁企业，但是，加盟制度并不完善。如果酒店想向外地扩张，就必须改革。为此我为酒店制定了一套**的加盟制度。
店面 打造自己的特色 俗话说人靠衣裳马靠鞍，要想吸引加盟者的注意，就必须有体面的门面，于是我决定为酒店“整容”，我走访了成都的陶然居、巴国布衣等知名餐饮企业，并用随身携带的数码相机拍下装修*特的店面。经过考察，我决定以水、桥、树为主线包装店面：*先用琉璃瓦装修出酒楼的门面，玻璃被换成流水式的，客人可以看到店外的景色，但店外的人却看不到店内的情况;酒店的四个柱头被“伪装”成枝繁叶茂的大树，并在树上挂上葡萄、黄瓜等农作物，使酒店乡土味十足;此外，酒店的大厅里还有一条用鹅卵石铺成的小溪;为了体现小桥、流水、人家的装修主题，我们还在酒店外面开凿了一条人工河，并在河面上架起了一座小桥……整个酒店给人一种清新、雅致的感觉。现在很多加盟店的**都说当初之所以选择加盟就是因为酒店*特的设计。
严格考察加盟店 以前，酒店在选择加盟店时**是一种被动的状态，只要有人愿意出*，总店就和加盟者签订协议，让加盟者使用自己的牌子。至于加盟后，酒店如何经营，总店很少过问。在连锁酒店工作的经验告诉我，用这种方式发展连锁不仅不能**，严重的还会把酒店的牌子砸掉。为此我规定，对于加盟者，总店要派人到当地考察(一般是我、总经理和办公室主任)，考察内容包括当地人的消费水平、湘菜在当地的受欢迎程度、酒店地理位置及周围的环境等。如我们在考察蓝山的加盟店时，就调查了酒店周围2公里以内居住人员的消费水平，以及酒店周围有没有大的娱乐场、超市、停车位、人口是否集中等情况，并走访了周围的企事业单位，看他们对湘菜酒店的看法和意见。我们还在街上发放了200多份调查问卷，这些问卷包括人们对湘菜的印象，是否喜欢湘菜、喜欢吃什么口味的菜品、是否经常到酒店消费、如果这里开一家湘菜馆是否会光顾等内容。如果收回的调查问卷中有80%的表示喜欢或比较喜欢湘菜，我们才会在这里开店，如果表示喜欢的人不到60%，我们会放弃这次合作。
两种加盟策略 如果考察后觉得这个地点适合开店的话，下一步就是和加盟者签订加盟协议了。根据酒店的自身情况，我制定了两种加盟策略。
**种是分期付款。原来，酒店规定加盟店要***付清加盟费用。但这种方式不仅会给加盟者带来很大的负担，高额的加盟费用还会把很多加盟者拒之门外。所以我改用分期付款的形式来收取加盟费。以加盟费20万元为例。**次，加盟者只需向总店付10万加盟费用，等总店帮着装修完店面后(酒店装修费用由加盟者出，总店只是提供装修方案)，再付5万元，剩下的5万元，加盟店要在酒店开业前付清。
第二种是加盟费变股份。有些加盟者在加盟时会担心总店收取加盟费后就**帮助管理酒店了，为了打消加盟者的这种顾虑，我们提出另一种加盟方式：把应该收取的加盟费作为股份投资在酒楼里，然后按股份分红。以加盟费30万为例，如果加盟店总投入是300万，那么总店就占1/10的股份，年终时，总店就可以按照这个比例分红。
光盘资料 生动形象 要想让加盟商没有任何顾虑地加盟酒店，就得有让人信服的实力。为了让加盟商更快捷地了解酒楼情况。我系统地整理了酒店以及每个加盟店的录像资料并制作成光盘，这些资料包括酒店的装修风格、服务人员的衣着及服务、厨房的环境和设置、招牌菜的展示、加盟店开业情况等内容。有了这些图文并茂的资料，加盟商就可以在**时间里直观地了解酒楼的情况，这样合作成功的机率也就更大了。
分门别类 培训学员 与加盟店签订加盟合同后，总店就要帮着加盟店培训学员了。我们会根据各个岗位的特性进行有针对性的培训。*先是前厅服务人员的招聘和培训，通常有两种方式：一种是加盟店自己在本地招聘，对于这些本土化的服务人员，总店会把培训的教程以光盘的形式送到加盟店，并派一名前厅主管到加盟店协助培训。另一种方式是由总店负责招聘和培训工作。一般，总店会到学校聘请专业老师对招聘来的服务人员进行培训。对于会计、仓管等技术含量较高的岗位，总店还会让各分管的领导亲自培训，并让他们在总店边学习边实践。这些准备工作通常是在加盟店开业的前一个月进行。其次是厨房工作人员的培训。为了**菜肴在出品质量上的一致性，厨房的工作人员统一由总店招聘，对于招聘来的厨师，我会亲自培训他们，培训的内容是总店招牌菜的制作流程。以潇湘鱼头王为例(这是潇湘人家的招牌菜)，我要教他们如何杀鱼、怎样放血、如何腌渍以及腌渍的时间、需要的调料以及使用的比例、烹制的时间、出锅的时间、口味应该如何、色泽怎样等。员工还要亲自上灶实践，如果发现问题，我会及时给他们指正，以确保炒出的菜肴在出品质量上的一致性。一般，加盟店90%的菜肴都应和总店一样，加盟店可以根据当地的饮食习惯增加一些地方菜，但是所占的比例不能超过10%。最后就是对管理人员的培训了。按照协议，加盟店开业以前，要从总店抽调管理者到加盟店管理酒店的前厅和后厨，这样就会造成总店人才的流失，为此，总店专门建立了人才库。对于招聘来的管理人员(一般会招聘一些有一两年餐饮管理经验的人员)，由酒楼经理亲自培训。以培训前厅管理人员为例，酒楼经理会教给他们如何处理顾客投诉;如何调动服务人员工作的积极性，如何应对停电、停水等突发事件。培训合格的员工，将被派往各加盟店。对于这些外派的管理者，总店事先会和加盟店商量好他们工资，等加盟店走上正轨后，如果加盟店还愿意聘用这些管理者，他们将继续留用，如果加盟店不想再聘用，这些管理者将返回总店供职。
加盟店的采购员 为了**菜肴质量上的一致性，各加盟店都要从湖南采购原材料，为此，总店又多了一项职责——充当加盟店的采购员。总店规定加盟者在加盟前，要亲自到湖南考察原材料市场，摸清各种原材料的价格。加盟后，总店会按照市场价格帮加盟店选购原材料，并通过配送中心为其发货，总店只收取运输费用。对于不合标准的原材料，加盟店有权退货。
向家族管理开刀
来到“潇湘人家”后，我才发现，酒店的情况十分复杂：**、家族企业。1998年，**靠着家族成员的帮助，使这家湘菜酒楼逐渐成长起来，到2004年，月营业额已达到30多万。酒店的采购、收银、仓库等重要部门都由家族成员控制着;第二、人情岗位。员工大多是通过关系进入酒店的，在岗位安排和人员设置上是按照“远近”来的，谁和**的关系近，谁就能占据要职。这使酒店的各项制度都得不到很好的实施。第三、多头管理。酒店的“开朝元老”太多，他们在管理中谁都不服谁。有时候会出现一件事情两种处理命令的情况，使员工左右为难。第四、不懂管理的管理者。酒店现有的管理者，大都不是“科班”出身，不能为酒店制定一套切实可行的管理制度。**曾经把一家连锁店交给自己的姐夫管理，刚开业时，酒店生意兴隆、顾客盈门，可不到三个月，酒店就门前冷落鞍马稀了，最后不得不关门。原来，**的姐夫没有在餐饮业做过，也不懂得如何去管理酒店。如客人到酒店消费了209元，他会照单全收，不知道把9元的零头抹去。还有就是他觉得给厨师的工资太高(主厨3500元左右)，就擅自更换了主厨，重新聘了一位要价低的厨师(主厨2500元)，而这却使菜品在质量和口味上大打折扣。没有了稳定的菜品也就失去了稳定的客源。
向**要“权” 看到这些问题后，我决定先向**要“权”。因为酒店的关系网错综复杂，如果**不给我充分的权利，我制定的制度就会形同虚设，酒店也不会有大的改观。获得**的支持后，我请**出面，把他的亲戚召集到一起，和他们交流，并给他们分析酒店目前面临的问题，以及实行我的管理制度后能为酒店带来什么好处。为了能进一步取得他们的信任和支持，我还立下了一个“军令状”：以我的报酬作担保，以三个月为期限，如果三个月后，酒店没有改观，可以不发给我任何奖金，我也会主动离开酒店。或许是考虑到改革不会给酒店带来不良的影响，又有这个“军令状”在手，酒店**和其亲戚同意了我的整改意见。
厨房：炒锅承包菜肴 这家酒店的厨房只能用一个“乱”字来形容(厨房共有员工40多名)。以炒锅为例，原来10名热菜师傅没有明确的分工，前厅送来的点菜单传到谁的手里谁就负责，有很大的随意性。这样不仅不能**菜肴的口味和质量，还经常出现炒错菜，炒重菜的现象。为此，我把厨房的员工进行了分配，一个炒锅带一个配菜、一个砧板、一个打荷。并把酒店的招牌菜承包到人，让每个炒锅“承包”下自己擅长制作的菜肴。也就是说厨房里每位炒锅都有自己负责的菜肴，如果客人点到自己负责的菜，从初加工到菜品装盘，都由这个炒锅所带的人员负责，这样就改变了原来混乱的局面。
反馈意见单 服务人员填 为了改变酒店前厅和后厨**脱节的“毛病”：我制定了一个客人反馈意见单，和其他酒店不同的是，这种意见单不是让客人填写的，而是由酒店服务人员填写。这就要求服务人员随时注意客人对菜品的意见，并要主动询问客人对菜肴的满意程度。客人用餐后，服务人员要填写好客人反馈意见单，交给前厅经理，再由前厅经理把顾客意见反馈给我。没有按规定填写反馈意见单的员工将被扣0.1-0.2分(扣0.1分罚1元*)。每天的厨房会议上，我会把客人的意见和菜品上存在的问题反馈给厨房。给员工“充电” 进入厨房的新手，通常只会做一些洗菜、打杂的粗活。如果想学点技术，就只能“偷师”了，这是因为很多大厨都不愿把自己的技术传授给别人，怕新手学会自己的技术后会抢自己的饭碗。 可是我不怕，为了能留住员工，也为了给员工一个提升的机会，我每个月都会对员工进行三次培训，时间是中午饭口过后大家休息的时间(下午2：30以后)，培训会上我会给员工讲解每道菜肴的烹饪技巧和切配窍门，这样就使员工都有了“充电”的机会。
顾客当裁判 酒店每个月都会抽周末的时间组织一些命题比赛，时间为下午2：30以后。每个月酒店都会免费请一些经常光顾的老顾客及其家人到酒店吃饭，这时，我们就会组织10个切配师傅进行一次切配比赛，请酒店的经理和老顾客作裁判，做得好的前三位师傅将分别获得100元、80元、60元的现金奖励;或者组织10名炒锅师傅一起炒鱼香肉丝这道菜，然后把菜免费送给老顾客品尝并请他评出味道最好的三盘菜，前三名同样可获得100元、80元、60元的现金奖励;此外我们还会组织前厅的服务人员开展叠杯花、摆台、分啤酒比赛，获胜者同样可获得60-100元的现金奖励。比赛前，酒店会提前一个星期贴出通知，给员工一个准备的时间。这种“命题”比赛，不仅提高了酒店的服务水平和菜肴质量，还丰富了员工的业余生活。
采购：厨房说了算 做餐饮的人都知道，采购有很多猫腻。原来酒店的采购是由**的弟弟分管的，但他采购回来的原材料不仅质量不稳定，价格也比市场上高。为改变这一现象，我要求厨师定期到市场上考察原材料的价格和品质，开采购单时要标明原材料的价格和品质，并要亲自验收采购回来的原材料，对于不合格的原材料必须拒收，验收入库的，要有采购人员和验收厨师的签字。制度刚实施的那段时间里，基本上每天都有拒收的原材料，为此，我还亲自找到供货商，明确的告诉他们，酒店宁愿多花*买质量好的原材料，也不收质量不合格的货物。
三个月后，酒店的月营业额由原来的30万上升到50万，我的管理理念也得到了**和其亲戚的承认。由于加盟的方式灵活多样，现在，潇湘人家的加盟店已由3家发展到10家。
