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上个世纪80年代，美国披萨市场趋近饱和，成长率相对放缓，企业主要依靠营销获利，而在其他国家，特别是发展中国家，经济增长和消费能力同步提高，进出口增速并开始影响了日常的饮食习惯，因此大型食品连锁企业开始朝这个方向进行扩张，达美乐也是在这个时期开始了大规模的海外扩张战略。1985年他们进入日本，1989年进入台湾、韩国。目前，他们表现*优异的海外市场是印度，拥有900多家门店，他们也登上了**商业杂志《快公司》*具创新公司评选中，印度分支榜单的第四名。2003年，进军**业务20年之际，达美乐开始进行海外市场的全面改革，从无差别的**扩张，到开始筛选市场，及时退出亏损区域、大举布局**性区域。
(达美乐在中国的门店)达美乐采取的是“特许经营主模式” (MasterFranchisingModel)，意即每个市场都有自己*立的运营公司，对其门店拥有**管理权和经营权。他们不仅从达美乐取得加盟权，也可以在自己负责的区域下放出加盟权，这也是为什么在达美乐中国的网页上显示“中国达美乐比萨与美国达美乐比萨系相互*立、不存在隶属关系的公司”。这和美国多数快餐连锁的特许经营模式不太相同。和麦当劳的30%相比，达美乐从特许经营中取得的收入占总收入的12%。这些“特许经营主”需要对当地选址、市场、政策等有深入了解，同时能够募集足够的资本支持运营。在刚开始他们需要缴纳一笔***的特许经营费。在达美乐和这些“特许经营主”签订的合约中，通常会包括在一个限定时期内*少需要开设的新店数量，之后每一年的额外特许经营费则根据开店数量收取。同时，他们还需要根据销售额，每年支付权利金，但比例依不同市场而定。比如台湾达美乐，加盟条件必须是店长或更上层的员工，按照营业额5.5%缴纳权利金(高过**市场3.1%的平均值，和棒约翰、百胜集团不相上下)。达美乐虽然分店上万，但经营主则相对集中，根据五年前的数据，45%的海外门店都归四个经营主所有：Domino’sPizzaEnterprisesLTD(澳大利亚、新西兰、比利时、法国、荷兰、摩纳哥)，Domino’sPizzaUK&IRLPLC(英国、爱尔兰、德国)，Mexico’sAlsea(墨西哥和哥伦比亚)，JubilantFoodWorksLimited(印度、尼泊尔、斯里兰卡、孟加拉)，而澳大利亚、英国、印度、墨西哥正是达美乐海外门店*集中的几个国家。在这个系统中，美国的总公司拥有十六个面团生产中心，一个饼皮，一个蔬菜加工厂和一个设备供应中心，他们的角色更像是一个咨询公司，在品牌保护原则之下，提供核心产品的建议、品质监控、供应商许可、外卖咨询。各国的加盟门店需要遵循美国的核心菜单，在披萨上选用相同的面团、饼底、酱料，配料以及搭配小食则可以根据各地市场来调整。作为**个开始卖鸡翅的披萨品牌，达美乐在海外市场的新品**也以快速的本土口味适应性著称，比如在印度市场，适合用手抓、多人分享同时配料随意搭配的披萨，只要多添加素食和鸡肉的配料，就很贴近印度人爱吃的饼食，又根据印度不同地区的饮食习惯推出不同的口味。选址上面，则主要寻找追求送餐频次和效率的群体，比如在台湾往二三线城镇扩张，或在北京曾选址亦庄开发区这类外企和中等收入人群聚集、外资制造业布局的地区。美国本土市场曾经针对中小学生的储值卡也非常受欢迎。近两年一直有分析指出达美乐有意扩大中国市场，但从他们进入中国一直到现在外卖近乎成为大城市必备品的今天，这个品牌似乎一直没有什么大的响动，不用说姿态高调的必胜客，目前仅仅在上海(51家)、北京(30家)、杭州(1家)的布局，远不如2003年才进入中国、运营得有些惨淡的棒约翰。达美乐的CEOPatrickDoyle曾经表示，他们在中国市场的主要挑战是人们更喜欢餐厅堂食体验，但这和达美乐外卖门店的模式相互矛盾。同时另一个问题是奶酪距离人们的日常饮食很远，加之许多人乳糖不耐的体质，也成为**披萨的一大问题。但我觉得，这两个点随着一线城市外卖市场的迅速成长，以及中国奶酪市场年均超过30%的增长率，都已经不太有效了。
(达美乐澳洲正在试点的DRU无人送餐车)关于达美乐的信息搜索一直是支离破碎的状态，他们在中国的所有人几经易手，开店计划往往也都没有兑现，这和他们在其他活跃的发展中国家市场表现有着很大落差。早在1995年，他们**次登陆的试点地区是经济特区深圳，披萨和外卖两个让人非常陌生的形式在当时的深圳算是有了**效应，披萨的销售量甚至是一般美国门店的一倍。当时的达美乐由PizzaVest快餐集团持有，该公司同时也拥有11个东南亚国家达美乐的经营权。本来说要在1996年初开业的北京店，拖到了1997年的五月，而选址则是在海淀区。2006年12月，台湾的晶华酒店集团投资五亿元新台币，收购了台湾和北京达美乐的全部股权，当时拥有115家店的达美乐台湾是当地第二大披萨品牌，在这之前一直由基金管理公司所有，从中国创投到AFFHoldings，*终才被有意发展社会餐饮的晶华集团接手。他们计划3年内北京、上海各开出三十家新店，当然，这个计划并没有实现。现在，达美乐中国的官网上我们看到的所有者是达仕集团，它在2011年初取得了达美乐中国的代理资格。达仕集团是专攻餐饮连锁的外资企业，当时他们拥有赛百味和澳洲咖啡连锁高乐雅咖啡(GloriaJean‘s)等品牌，但因为达美乐和赛百味的竞品特性，有消息称公司即是因为此举被取消了赛百味的代理资格。收购时，达美乐在上海仅有4家门店，北京也开设了8家门店。这家扎根长三角的管理公司让上海门店的数量开始远超北京。2013年，上海门店已经达到了35家，他们计划到2015年，达美乐上海门店数量增加到150家左右——当然，这件事情依然没有实现。因为国内门店数量较少，上海从火车站往南比如淮海中路、新天地等地段以及从北外滩到董家渡区域都没有覆盖，北京偏重于东北和西南三环，整个二环以里几乎没有涉及。其他国家通过大规模布局搭配三十分钟送达的效率，在中国大陆的效果不大。进军中国十多年的达美乐，一直没有很好的本土化市场策略。前文提到的根据本土口味研发新菜品，在中国大陆的市场上也鲜有密集**动作。唯一一个让人感觉有潮流意识的，就是在2015年8月，继汉堡王、 COSTA、麦当劳、必胜客等之后，他们开始了和第三方外卖平台业务合作。点开饿了么的页面，8元配送费超过了大多数同价位品牌(在达美乐官方网站，如果消费在88元以下，也同样是8元配送费)。满50减18的**期之后，外卖平台的补贴其实是让第三方平台预订达美乐更加便利实惠，而达美乐甩开一切外卖平台的优势，因此他们进驻平台后，显得都特别不起眼。今年年初传出两条达美乐的重磅消息，一是卸任的CEO包德礼(DouglasDeBoer)去了乱成一团的大娘水饺主持工作;二是传出了达美乐即将收购棒约翰中国业务，据说已经完成了多轮谈判。如果收购完成，门店数量近乎翻倍的棒约翰，不知道会不会让达美乐在中国市场稍微打起一点精神。
