全球超1.7万家店的星巴克如何进行数字变革

星巴克的免费Wi-Fi已像它的咖啡一样闻名了。这家在2012年销售额达到133亿美元的公司，**了实体零售与数字渠道融合的模式。它在Facebook上得到了3400万次赞，在Twitter上有360万粉丝，在运用社会化媒体与移动技术打造消费者关系方面也做得相当不错。作为一家零售公司，它还**在公司内部任命了*席数字官（CDO）。2012年3月9日，星巴克数字风险投资前**副总裁AdamBrotman被任命为CDO。Brotman于2009年加入星巴克，他现在手底下是一个110人的团队。他与43岁的CIOCurtGarner紧密作战，后者也是于2012年3月新任此职，Garner管理的团队更大，有760人。

*近，麻省理工斯隆管理评论对星巴克这两位高管进行了一次访谈，谈他们上任一年来，如何帮助星巴克再造为一家数字公司。虎嗅编译：

星巴克的数字重心是什么？

Q：你们是在2012年3月被分别晋升为CDO与CIO，之后你们的主要项目是什么？

Adam：我们在涉及顾客体验的支付环节上做了很多改进——移动支付，自有应用程序之外的支付方式——并且在**范围内**。我们对公司的用户忠诚体系和项目做了一些改变，在这些改变的后面是大量的技术支持。我们完成了会员卡和移动整合，你可能也听说了我们的一些并购消息。我们还不断**星巴克的**Web和移动平台，目前已经遍布了62个**市场，并不是每一个都有**移动平台的支持，但我们正在朝这个方向努力。

Curt：在IT方面我们目前有100个正在进行中的项目，其中有35个是针对顾客或者是合作伙伴的，另外还有35到40个IT项目是跟效率和生产力有关。我们战略的*后一个部分，也就是余下35个左右IT项目，我认为关注在韧性、安全和生产力方面。科技发展周期就是那样，我们总要不断抓住业务中出现的机会。2011年我们完成了37个项目，2012年完成了59个项目，2013年我们的目标是100个。我们将自己重新定位，在更快的周期内完成更多的工作，而不是用几年时间做一些大的集成项目。

从需求而非变革出发，去考虑技术创新

Q：你们现在的工作当中，有多少是——或者应该是——有变革性的？

Adam：我们并不用这种角度考虑问题。我们倾向去关注顾客的需求是什么，我们的业务战略是什么，有哪些数字领域的问题是我们还没有考虑到的，然后我们会基于此安排好时间和人力的优先。基于你所指的“变革性”的不同定义，我认为可能有三分之一是能够算得上的。另外三分之一大概是基于我们已有项目的一些好的改进、迭代和进化。剩下的三分之一——也就是真正重要的——是我们持续支持整个平台，以及所管理项目的可靠性、速度和安全性。

Curt：我要再强调一下Adam所讲的。去年我们做出的*大调整就是让技术和数字平台更加针对消费者——还有店铺伙伴——比之前任何时候都要更加专注这一点。（原文注：星巴克称员工为“伙伴”。）我给你讲一个例子，在之前这种事情都是没什么**性的，但是如果站在伙伴和顾客的角度去考虑，就能做出非常关键性的改变。我们更换了店铺中的销售点系统，这是零售商定期要做的平常事情。经过和伙伴们沟通之后，我们对销售点系统做了一些改进，使其更容易完成交易，减少电子支付的时间。我们在每一张星巴克卡、移动支付系统、借记卡或贷记卡的支付上节省了10秒钟时间。每年总共节省了90万小时的排队的等候时间。

Q：星巴克一向以使用新兴技术（如社交媒体和移动设备）采取变革性的举措着称。你们是否会在没事儿的时候就思考“能做一些什么有**性的改进”这种问题？

Adam：是的，我们会这样。这种话题很难得，“好吧，我们坐下聊聊如何改变什么吧。”我们会选一个领域，比如支付、订购，或者是通过移动和社交平台与顾客互动的能力，我们会研究被认为是能够采用的*创新的事物，着手实践可能的计划。有点像是在可行计划的极限范围中进行头脑风暴，接着会回到我们的情况里考虑，什么是我们能够做的*有效果或者是*创新的事情？

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