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在川渝大地上，“刘一手”*锅是一个家喻户晓、妇孺皆知的品牌。
“刘一手”*锅自2000年创立以来，如今已经走过十多年的风雨历程，从一个只有几百平米的街边*锅小店成长为一个目前拥有400多家分店，****二十六个省、市、自*区，在中国餐饮百强企业排名第8位的大型知名*锅企业，这是一个**。而这个**的**者就是重庆刘一手餐饮管理有限公司总裁刘松。他是如何一手建立起来近400多家店的连锁体系，并**连锁体系的不走样、不变形的呢？中国吃网小编下面分享刘一手*锅连锁经营管理方法。
靠文化走出重庆，辐射全国
当时刘松创业的时候，重庆已经有了小天鹅、德庄等*锅品牌。为了让自己*锅的味道与众不同，在开业的前两个月里，他走遍重庆大大小小的*锅店，品尝味道，汲取精华，终于将刘一手*锅的味道调到了众多消费者满意的味型，生意自然开始慢慢好了起来。刘一手*锅也因味道“巴适”在重庆*锅群雄中崭露头角。
刘松的*锅店向全国拓展的步伐开始于2002年。当时刘一手*锅已经在重庆小有名气，但如何继续发展壮大，成为刘松每天考虑的问题。最后确定的发展方向是：向成都发展，通过成都和重庆向周边及全国进军。
2002年底，设在成都西延线黄河商场旁的第一家成都刘一手*锅永陵店开业，生意*爆。与此同时，来自外界的竞争越来越激烈。如何在众多的竞争者中独树一帜，这是必须迅速解决的问题。在和各位负责人紧急磋商后，刘松迅速制定了连锁发展的全国性战略方针：百花齐放，百家争艳，辐射全国，利用自身独特的优势建立配送、培训等一系列管理体系，做强做大。2004年4月30日，刘一手成都战旗店正式开张。“当时的战旗店有3200平方米，有130张桌子。开业那段时间，每天排队吃*锅的人有200多桌，从中午到晚上，吃*锅的人就没有断过，造成那一带交通堵塞，交通部门不得不派交警来指挥交通。”刘松说。
从2003年到2005年，重庆*锅店抢占了成都市场70%的份额。对于取胜成都市场，刘松很有感触：一是*锅发源于重庆，味道和菜品胜过成都本土*锅；二是成都*锅品牌单一，未形成规模效应，在成本上无法形成价格优势抢占市场，这就为重庆*锅的进入提供了有利的空间；三是重庆人豪爽、*辣的性格与*锅特点相似，为重庆*锅进军成都、走向全国奠定了良好的口碑。至此，刘一手*锅开始了以成都为起点面向全国的奇迹般扩展。
刘松深知快速扩张是个庞大而繁杂的系统工程，为此，他建立了一套行之有效的管理模式：第一、加强自身理论学习，带动公司全体成员共同进步。刘一手与北京时代光华管理学院联合创建了时代光华刘一手卫星远程商学院，把培训当成公司的头等大事来抓。公司还采取了“走出去，请进来”的培训模式，聘请著名培训师对公司员工进行培训。刘松更提出公司“人人上讲台，人人当讲师”，对公司中高层人员进行全面的培训。第二、打造一支有共同抱负和自律性强的精英团队，吸引各类人才加盟。刘松经常提醒加盟中心，在选择加盟商的过程中，一定要注意加盟商自身的素质，切忌为了迅速扩张乱加盟。第三、量身定做一个以*锅原材料配送为主的物流体系和完善的后续服务机制，确保各个连锁店的产品质量。第四、本着“沟通、双赢、创新、发展”的原则，严格选择认同刘一手经营理念的合作伙伴。第五、建立*锅学校，研究*锅的技术和文化，为合作伙伴培养优秀的经营管理和技术人才，规范加盟商的经营。第六、在企业内提出“业精于勤，商精于诚”的文化理念。
信息化将连上的店“锁”起来
刘一手集团迅速发展成为全国拥有400余家连锁店的规模，那么刘松是如何将连上的店“锁”起来的呢？
随着刘一手集团规模不断扩大，门店数量不断增多，传统的管理方法明显制约了企业的发展。如何准确的对下属门店的各种经营数据实行统一管理、进行快速、高效的查询、分析，在管理和决策的过程中这些数据显得尤为重要。原有信息化系统已经不能满足企业的快速发展需求，天财商龙餐饮管理系统，给重庆刘一手集团带来了全面的餐饮信息化管理。
刘一手集团借助某餐饮管理系统实现了无线点餐；厨房远程传输，实时厨打监控，智能化、无纸化厨房管理；会员管理模式；实现物流、信息流、资金流完整统一，企业内部高度协同，提升整体运作效率。为刘一手提高管理运作效率、增强竞争力提供了有力工具。
同时借助某餐饮管理系统，成功实现了标准成本管理：通过对每个菜品或耗用到贵重原材料的重点菜品建立标准耗用成本卡，建立起对生产物料成本的目标跟踪管理体系，从而合理控制物料成本。进而合理的安排库存和订货管理。
同时，借助某餐饮完整的信息系统，实时汇总门店的大量数据、从而进行准确的顾客定位分析、企业财务分析、经营趋势分析等，反过来又有助于开展商圈调查、新开店的选址工作，使得企业的扩张、科学的管理与**成功的经营进入一个良性循环之中，使得餐饮企业的投资决策和经营决策有了科学、可靠的依据。
