特许经营的成长困惑

扩张是连锁经营特有的基因，而特许经营作为连锁的一种*特的形式，从一出生，就流淌着扩张的血液。如今在我国，特许经营已演化为了一种时尚，一股“特许中国风”正在席卷中国商界。然而，一些市场负面声音也暗风劲吹，一个强烈的疑问在心中油然而生，特许经营怎么了？

特许经营，正面临成长的困惑！

1．生存之惑

当外资*头扛着资本大旗大举入侵，当整个社会诚信的呼声日益高涨时，不少人偏执的认为：中国法律制度不健全，诚信意识极度匮乏，没有特许经营生存的土壤，即或是佼幸生存了下来，也会因经济规模过小和管理系统不完备而被纷至沓来的外资*头所吞噬。这种说法太悲观。是的，特许经营是需要借助一定的经济规模和完备的管理系统，但究竟要求经济规模有多大，管理系统有多么完备，却是一个很难限定的变量。

经济规模的扩大和管理系统的完备，永远是企业无止境的追求，从某种意义上来说，发展特许经营的过程就是一个扩大经济规模和完善管理系统的过程。特许经营是手段，而不是目的。尽管外资*头拥有资本、规模、管理优势，但我们也有自己的长处。特许经营在中国已经历了十余年的风风雨雨，这期间，伴随着特许经营一路走来的一些企业和管理人才，本身就是一种**。再则，我们也有成千上万全聚德似的特色***，他们*特的经营方式、特色产品、和制作工艺，早已为大多数消费者所认同。另外，**《商标法》、《反不正当竞争法》、《**法》、《合同法》、《知识产权法》、以及**个有关特许经营的行政法规《商业特许经营管理条例》等的相继**，也为中国发展特许经营编织了一个较为完备的立体**网络，也许与发达国家相比，确实有太多不完善的地方，但法律制度的制定和社会风气的净化是一个逐步的过程，不可能一蹴而就。

2．合作之惑

受许人：单方违约，过河拆桥

由于特许经营在我国发展时间并不长，相关的法律法规还不健全。近两三年来，随着特许经营在我国的加速升温，和滞后的法律制定严重脱节，因此一些无法律制约的违规行为便时有发生。对一个知名连锁品牌来说，如果得不到应有的法律保护，一旦受许人单方违约、侵权、泄密、甚至过河拆桥、自立门户，对连锁企业品牌和声誉的摧残将是致命的。广东“烧鹅仔”的遭遇正是如此，“烧鹅仔”在北京的发展曾一度被媒体惊呼为“烧鹅仔”现象，但由于没有处理好与受许人的合同关系，在财务核算上出现了严重的失控，连锁的风险是一损俱损，一个店的声誉损伤很快就波及了其他店，短短两三年间，“烧鹅仔”在全国的原合营连锁店几乎全军覆没。

特许人：经营无方、盲目扩张

由特许人的失职所造成的陷阱往往是隐性的。由于双方契约关系的存在，受许人根本就无法回避决策失误所刮起的飓风。美国着名连锁品牌罗杰斯的覆灭就是如此。尽管北京罗杰斯绝地重生，没有象日本、韩国等加盟者一样倒闭，但其所蒙受的品牌和声誉的损失是无庸置疑的。至今，“乐杰士”——昔日的北京“罗杰斯”，回忆起那段历史仍唏嘘不已。一般说来，特许人常见的失职表现在三个方面：（1）总部无能。在经验**、培训、促销、和经营管理中，表现出明显的能力不足。（2）商品开发能力差，致使整个连锁体系缺乏持续**市场的后劲。（3）仓促上马、急于扩张，导致同行竞争激烈。“爆烤鸭”就是一个典例。由于在哈尔滨市场反映强烈，在短短一个月内，门店迅速扩张到300余家，过度的竞争摊薄了利润，*终造成了整体亏损。

惑之解：消除冲突、共创繁荣

在特许经营扩张中，特许人极易受眼前利益的驱使而急功近利的催化市场。网点的设置不利，加盟者的素质不齐，使市场明显“虚胀”，表面繁荣中充满了泡沫，这直接导致了合作双方在经营过程中因现实经营状况与预期的错位而导致心理失衡，双方的争执自然就在所难免。因而特许人*当其冲的是做好对受许人的考核，在资信、经营能力等方面进行综合的评价；其次，应强化双方之间的沟通，合作双方利益的一致有一个相互磨合的过程，特许人要在协助受许人获益中求得自身的发展；*后，特许人也应充实总部职能，对不切实际的扩张行为要进行适度控制。

3．克隆之惑

特许经营本质上是一种“知识经营”，通过知识产权的转让，充分吸引和调动一切有利的资本进行*优化的组合，以在规模化的同时尽可能的减少经营成本，实现规模效应。但很多企业对特许经营的实质认识的并不深刻，认为只要统一店名，统一店堂陈列，统一广告宣传就行了，只求“貌”的相似，不重“神”的统一，导致相当一批特许分店仍各自为政，孤军奋战，除换了块牌子，什么也没变，不能形成整体合力，与特许经营本质相去甚远。实质上，特许经营所特许的不仅仅是一个品牌和一套开店支持系统，而是这其中所蕴涵的深层的文化积淀，它由企业所特有的核心竞争力来彰显。因此，特许经营实质上是一种“核心竞争力”的特许。特许经营操作中，核心竞争力的丧失和旁落，必将导致企业经营走入异轨。据报载，深圳全聚德扩张时，为保持百年***的原滋原味，从门牌、壁画、灯具到桌椅，都样样求精，仅装修就耗资700到800万之*，这明显是一种偏离主业的做法，要使基业常青，企业必须突显核心竞争力，全聚德的核心竞争力在于它的特色菜品“北京烤鸭”，而不是在于营造一种特别的饮食环境，其决策的重心显然明显失衡。另外，由于北京烤鸭制作非常严格，鸭坯需由北京运来，熏烤鸭子的木材也很讲究，非得北京果木才能烤出那种*特风味，这样为维持正常经营，深圳店必须付出大量成本，如果在当初决策中，能够将那七八百万的装修费用于烤鸭质量的保证和配送系统的完备上，也不会发生因拖欠房租而告入法庭的尴尬。相反，武汉小蓝鲸就聪明的多，在突显健康特色前提下，引进连锁反弹琵琶，推行“大异小同”式经营，各连锁店“30%同70%异”，放大差异求发展，目前已取得了良好的经济效益。特别是其积玉桥店以“旅游型餐厅”为主题的“荆楚人家”，已极大的获得了市场认同。

4．规模之惑

近两三年来，特许经营被炒得太热，以至不少企业相继中暑。爆烤鸭的“哈尔滨之行”就很能说明这个问题。特许总部不顾地区市场消费容量，大干快上，盲目扩张，严重透支了“爆烤鸭”这一品牌的生命力。事实上，特许经营的发展是需要依托特定的市场条件的。据发展连锁经营的一些国家和地区的经验，人均年收入230—600美元时，连锁经营才开始发展；人均年收入达到600—850美元时，才能发展大规模、国际化的特许经营，一个地区的消费水平更不上，就很难达到预定的消费量。另外，不少企业在规模的扩张中还有一个明显的误区就是过于盲目，没有一个明确的战略规划和预期目标，这极易导致网点设置的不均衡，留下市场真空。相比之下，麦当劳在这方面把握的恰到好处，麦当劳进入中国12年，一直没有在特许领域迈出半步。而今年6月，在中国特许加盟的主会场，麦当劳爆出猛料：2002—2003年被定为麦当劳在中国的特许经营发展年。

为何选择在这个时候“破例”？麦当劳的解释是：时机已经成熟。一是中国特许经营市场开始与外国接轨；二是近年来麦当劳良好的业绩足以坚定中国投资者的信心；三是麦当劳在中国已建立起了强大的配送营运系统。

由此可见，世界顶尖连锁*头的扩张脚步走的是何等的谨慎。企业的扩张应基于对市场的一种理性的评估，规模的扩大应以建立完善的市场网络为目的，与企业的配送营运能力协调驱动，实现规范化运作，这是企业规模扩张应遵循的真谛。否则，扩张所带来的只能是混乱的市场竞争，高昂的配送成本和由此引起的难以估量的市场隐患和决策风险。