快乐蜂成功关键：口味本土化与运营标准化

引言：在**市场，西式快餐一直由麦当劳、肯德基等欧美跨国企业主宰，菲律宾的快乐蜂食品公司如何以菲律宾为人本营，咸功扩张到其它国家和地区?又如何从西式快餐扩展到中式快餐领域，成为***大的华人快餐跨国公司?口味本土化与运营标准化，是快乐蜂成功的两大关键。

1975年，菲律宾华人陈觉中大学毕业后，与其兄弟在马尼拉开办两家冰淇淋店。1977年，针对菲律宾当地人的口味开发出陈氏汉堡。

1978年，快乐蜂食品公司成立，在马尼拉拥有6家“快乐蜂”品牌的连锁汉堡快餐店，销售额仅200万比索。

然而10年之后，2007年，快乐蜂食品公司销售额达360亿比索，纯利23．6亿比索。在菲律宾拥有1385家分店，在外国有200多家分店，主要分布在新加坡、缅甸、印尼、中国大陆、中国台湾、中国香港、美国、越南等8个国家和地区。拥有快乐蜂Jollibee(西式快餐)、超群Chowking(中式快餐)、格林威*Greenwich(经营匹萨及各种意大利面食)、德意法兰西Delifrance(法式面包和咖啡)、永和大王YongheKing(中式快餐)等诸多餐饮品牌。1993年成为菲律宾*大的快餐食品企业，现为***大的华人陕餐跨国公司。

西式快餐：以菲律宾为“根据地”扩张

1975~1984年，快乐蜂专注于菲律宾西式快餐市场的经营，击败了麦当劳的进攻，成为菲律宾市场的**者。1985年，快乐蜂开始跨国扩张，初期经营失利。在不断地总结经验和吸取教训之后，快乐蜂逐渐成为一家跨国快餐企业。而其中的关键，正是菲律宾的“根据地”作用。

超越麦当劳

1977年，陈觉中意识到石油危机将对冰淇淋行业产生不利影响，开始业务转型，针对菲律宾当地家庭的烹饪风格专门设计开发出陈氏汉堡，进入西式快餐行业。1978年，快乐蜂公司拥有6家汉堡快餐店。企业标识定位于“一只活泼可爱的小蜜蜂”，凸显菲律宾人勤劳快乐的品质，产生了“为了亲近快乐蜂，高高兴兴吃快餐”的*特**效应。

为迅速占领市场，陈觉中开始模仿可口可乐、IBM的营销策略，在电视上做广告，树立“快乐蜂”的品牌形象。1980年的全年利润全部投放在电视广告上，由此，“快乐蜂”在菲律宾获得了较高的知名度和形象认同。

1981年，麦当劳进入菲律宾。快乐蜂当时尽管已经拥有了11家店，但仍然遇到麦当劳的*大挑战。麦当劳在两年内开了6家店，投人大量资金进行广告宣传，每一家店的销售额都迅速超过了快乐蜂。1983年，麦当劳夺取了快餐市场的27％份额，而快乐蜂的市场份额为32％。

1983年8月开始变化的政*格局，使菲律宾陷入了经济危机。包括麦当劳在内的外国公司开始减缓在菲律宾的投资，而快乐蜂继续扩张，开发适合当地消费者口味的新产品。到1986年，麦当劳等外国公司重新加大菲律宾的投资和经营时，人们明显地看到，快乐蜂已牢牢占据了市场主导地位(拥有31家店)。此后，这样的市场格局一直未发生变化。

除环境因素外，快乐蜂成功击退麦当劳的进攻主要有以下几个原因：

(1)在菲律宾市场的“先发优势”。在麦当劳进入市场之前，快乐蜂已经成功地经营了4年，拥有“先发优势”；

(2)在菲律宾市场的“主场优势”或“防御优势”，这主要体现在针对当地市场消费者的口味不断开发新产品。“快乐蜂”提供更适合当地人的食品，炸鸡味道脆，没有麦当劳的辣；面条有点甜，因为菲律宾人的口味偏甜，而麦当劳的面条西红柿酱放得多，更适合美国人的口味；快乐蜂还卖各式各样的芒果制品、菲律宾米粉以及蜜制牛排饭等中餐厂这些都是麦当劳没有的。

(3)陈觉中及其高管团队的胆量和勇气，“也许我们非常年轻，但是我们觉得自己可以做任何事情。我们并不害怕。”陈觉中回忆当年时这样说道。正是这股勇气和胆量，带领快乐蜂与麦当劳进行面对面的竞争，“狭路相逢勇者胜”，再借助政局变化的机遇，快乐蜂成功地击退麦当劳的进攻，一直保持着市场**地位。