御葛园 致力打造中国饮料品牌新神话

——铸品牌,专营销,建立完善经销服务体系

大约在六七年前，营销界掀起一股热潮，叫做“深度营销”，这种以厂家做为市场运作主体的模式在深化了市场渠道的同时也成就了一批经销商，他们听从厂家的指挥，安安份份地做着配送商的工作。

但这种以厂家为主的模式基本是在耗厂家的底子和心血，短时冲量还可以，长此以往便难以持续，随着经销商的羽翼丰满，通路的细分多元化，厂家成本急剧上升，通路回归后的厂商价值一体化成为一种新的模式。

御葛园的通路回归说

所谓通路回归说到底就是上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。

原则上，经销商想做又能做好的，应该优先分工给经销商作，并能让他获得合理的回报，厂家只做经销商不愿做、做不好的事情。如除了物流配送和货款结算等基础功能外，厂家要先将一般终端的开发和维护、成熟产品的分销管理、常规的促销推广和标准化的售后服务等职能转交给经销商，并派出业务经理来指导和帮助经销商，发育专业职能、构建组织结构、完善基础管理和提升人员能力等，以便经销商能顺利的承接，就是我们常说的“扶上马，送一程”。随着经销商的能力发育和实力的壮大，厂家要适时移交更多的市场运作职能交由经销商。

而厂家的主要精力要集中到品牌提升、新品开发、系统管理方面，前两点好理解，这里着重说一下第三点：系统管理。

首先厂家要发育和完善相应的通路管理职能，如ＫＡ终端和网络销售的规划与指导、渠道进销存的信息管理、市场推广督导以及经销商的评估与培训等；其次是要为经销商提供专业指导和服务，更多要依靠厂家的专业能力和影响力来实现对经销商的管理；最后还要向经销商派出高水平的业务经理，以贴近进行业务指导和管理提升。

这些要求使得厂家原有的销售队伍的结构和能力要发生很大的变化，以前是需要的是千军万马，现在是更需要精兵强将，所以厂家要将一般业务人员空降和移交给区域经销商，以补充其人力资源的不足，同时要加强核心人员的培训，按照客户顾问标准来筛选和组建营销队伍。

与此同时，厂家管理通路的方式要从以前单极强势管理，转变为沟通协商、靠资源和政策牵引的间接管理，这就需要厂家又更高的管理技巧和专业能力。

御葛园的经销商决策委员会

御葛园的经销商决策委员会的成立就是由此而来。

做为市场一线的经销商，最能把握市场动向，也最有话语权，以往厂家强势，不让经销商说话，导致很多“闭思之招”放在市场上“屡战屡败”，这一次，我们放开思路，把优秀的经销商请进来，献计献策，共同发展。