强力推荐:餐饮投资终极指南(四)

2014-05-13来源 : 互联网

兵无常式,水无常形

常言道:兵无常式,水无常形,战无常法。餐饮企业在快速扩张之时,可以采取的营销手段也不一而足。如今餐饮业的竞争已经从口味的竞争、服务的竞争发展到规模的竞争。1998年以前,各大中城市的餐饮业只要环境好、口味好,开一家就能*一家,可以说是餐饮业的**时代。但1998年以后,随着餐饮行业的做大,酒店、餐馆的增多,市场竞争逐渐激烈,加上消费者对美食要求的提高,要求做餐饮不但要兼顾企业管理、餐饮文化,还要在自身发展的过程中不断创新,才能在市场站稳脚跟。

如今,这种竞争就更为激烈了,2004年来,随着原材料价格的上涨,餐饮业的利润空间缩小,餐饮业的微利时代也随之到来。与此同时,消费者的消费观念也在发生改变,对就餐环境、食品营养、口味的要求越来越高。再加上行业内竞争的原因,导致了餐饮企业必须向精细化、规模化发展。

企业在市场上谋求进一步增长时,会受到来自各个方面的压力,一方面是内部的,一方面是外部的,必须对市场营销的方式和手段加以变化,迎接新的挑战。以北京为例,价格战已经成为餐饮企业的杀手锏。买100送30午餐券是2004年北京餐饮企业*常用的词汇。这一促销方法一出,不但小企业模仿,而且很多知名的餐饮连锁企业也加入了战团,使得本就很激烈的竞争更加惨烈。价格战是企业竞争的有效手段,但并不是*健康的手段。

任何企业生存的规则都可以归纳为不进则退,要么在竞争中求生存,要么在变革中求发展,没有第三条路可以选择。规则就是竞争的规则。规则的改变必然带来营销方式的变化。

在《科学投资》杂志的调查中,众多从业者反映,现在做餐饮企业已经不象从前,进入门槛低,只要有资本,其他都可以解决。随着人力资源市场的变化、技术市场和消费市场的变化,餐饮企业的发展已经走向了**化和专业化的道路。选址要专业、店态设计要专业、业态的战略选择要专业、营销要专业、甚至管理也走向专业,甚至随着市场竞争的加剧,价格战、产品战、装修战、甚至服务战都不可避免,关键是企业能掌握什么样的资源、如何确立自己的市场定位及品牌战略,这可能是关系企业未来发展命运的直观因素。

变革是必然。环境在变、竞争在变、企业也在变、创新是维持企业发展的必然选择。过去十年的主力消费者已经在消费市场中逐渐退色,而新的主力群体正在逐渐形成。由于中国改革开放二十年社会结构发生的变化是*根本的也是*大的,如果不能掌握这种变化,创新失去了根基。新的主力群体更需要个性张扬和*立,而且也越来越理性,这同样为企业的创新提供了方向,需要企业很好的把握。

堵住黑洞 管理*重要

有人说,管理就是堵住漏洞。尤其是餐饮业,漏洞太多了:采购的漏洞、库房的漏洞、厨房的漏洞、吧台的漏洞、传菜的漏洞………“全是洞”。

“菜根香”也有一个管理上的九字真经,那就是“无大事、全是宝、都是洞”。*后的这个都是洞就是指业内的黑洞。餐饮业的黑洞到底在哪里呢?有几个案例可以证明。

采购黑洞

2003年9月,做演出经纪的唐先生投资30万元,租下了一家上下两层、共300平方米的门面,准备开家*锅馆。由于自己分身乏术,唐先生将*锅馆的事务交给了表弟阿辉负责,另外请来从事餐饮管理多年的曾哥辅助阿辉。

*锅馆要装修成仿古的明清风格,阿辉出面找来了装修队。曾哥画出草图,开出料单。两人一起去采购材料,曾哥只管提供建议,阿辉负责付款结账。整个装修下来,曾哥算了一下,应该在4万多元。哪知道*后当着曾哥的面,阿辉拿给唐先生的账单总计却超过了6万元。

曾哥是明白人,他不可能说什么,毕竟**和阿辉是亲表兄弟。可人一旦养成习惯就很难改变。随后的设备器具采购,阿辉又拿回了3万多元的发票。熟悉行情的曾哥一估算,唐先生起码又多支付了表弟5000-6000元的车马费。

这完全成了自家人挖墙脚了。以后阿辉还要负责菜品的进货,菜品成本一高,还怎么与同行竞争?想到这些,曾哥无法看好这家店的前景,他婉言谢绝了唐先生的加薪挽留,悄然离开。

半年不到,焦头烂额的唐先生就将*锅馆关门歇业,投入的30万元资金打了水漂。

曾哥事后认为,唐先生的问题出在过于相信亲情的约束了。阿辉没有正当工作,唐先生将*锅馆交给他打理,也是想在经济方面扶持一下表弟。然而没有适当的制度约束,亲情约束在利益面前显得苍白无力。

其实,采购中必须解决的问题就是杜绝吃差价。一些餐饮企业在这方面有自己的一套管理方法。

一方面是制度监督。公司成立配送中心,负责旗下各连锁店的物料统一配送,这就可以防止各店分别采购,以免造成成本失控。配送中心进货,大宗原料由供货商与公司签订合约,送货上门,杜绝任何个人操作行为。小宗物品由两名采购人员一起采购,其中一人管钱,一人管账。管钱的多为**亲戚,而管账的则是外聘人员。为了防止采购人员结成攻守同盟,对外出采购人员进行不断的变动。今天可能是A和B,明天可能是C和D,再后一天又可能是A和D。

另一方面是市场调研,每周公司都要派会计人员到市场进行调研,比较近期采购人员采购物品的进价。

用一位资深人士的话来说就是:“每一个环节都用若干的方式方法去控制。”

没有深入到“菜根香”的人,往往有一种误解,以为它的成功只是靠离奇的商业点子和巧妙的策划炒作出来的。其实,军人出身的张湖海精于营销,更精于管理,在营销和管理之间,张湖海更看中管理,因为他知道:“营销手段的应用只是一时造势的需要,精细化的管理才是企业生命的长久之策。”

张湖海说:“我要用部队管理士兵的方式对企业进行管理。实践证明,用部队的管理方式对企业进行管理是行之有效的。比如,部队一直沿用的‘三三制’的管理方式,就是科学合理的,每个人只能管理3~4人,多了就管理不过来。”因此,在“菜根香”,总部对各分店的管理就只抓两个人,总经理和厨师长,所有的奖惩都只对这两个人。

在张湖海的管理体系中,有几大管理制度非常有特色,是张湖海的首创,也是“菜根香”制胜的法宝。其中之一便是杜绝采购黑洞的督察制度。俗话说,天高皇帝远,“菜根香”有100多家连锁店,怎样有效地对他们进行监督的确是个难题。总部派出的厨师长有没有违规行为?加盟店有没有遵守公司规定?菜品质量是否符合既定标准?总部的安排是否得到了很好的落实?等等。

张湖海组建了一支16人的督察队伍,这是一支神秘的队伍,连集团总经理都不知道是些什么人,他们只对张湖海一个人负责。他们的任务是“满天飞、到处吃”,督促和检查各个连锁店执行公司制度的情况,督察人员实行一票否决制,甚至可以就地罢免厨师长。张湖海戏称这是他的“秘密武器”,各地连锁店把他们称为“神秘食客”。有了这支督察队伍,张湖海就有了准确的信息来源,他可以准确地告诉违规者:在某一天的某号台,服务员跟客人吵过架;某位外派的厨师长搞第二职业,在某条街开有另一个餐馆,餐馆叫什么名字;某个经营店当月的营业额是多少,谎报了多少……一切尽在张湖海的掌握之中。

有了“神秘食客”以后,各地连锁店的违规情况少多了。


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