餐饮网
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2003年的时候我刚毕业，大约上了七个月的班，那时候做销售，业绩不错，就有点心高气傲，由于受不了办公室**决定不干了。在正式确定做餐饮之前我大约闲了一个月左右，一直在思考权衡未来的生活，觉得创业时间比较自由，而且重庆**的行业就是*锅，而且这些餐饮企业在全国做拓展，有机会依靠连锁做大，就决定进入餐饮这个行业。
我对重庆的*锅和中餐包括从业者做了一次调查。结果发现在那个时候大量的餐馆，真正做的好的不多。但借着重庆*锅这股大浪，在全国拓展品牌效应做的好的还是蛮多的。当时重庆餐饮人群：一类是进城务工头脑稍微灵光一点的。另外一类呢，是一些下岗职工。当然还有另外一类，属于知识型在这个行业积累了*大**的。分析了一下之后，我觉得我是学营销出身的，应该还是有一定优势的。
之后通过我的定位和调研：我判定出重庆*锅已经处在中国餐饮市场的拓展的**，这个时机不是切入的*佳时间了。
所以，我肯定不能再进入*锅行业，这是我必须要遵循的。同时在重庆如果要做一个*锅品牌，没有三五年的文化沉淀是很难做到的。而开个中餐馆更不现实，启动资金至少要一两**，我的资金肯定解决不了。而且那时我对餐饮业是一无所知，纯粹的一个门外汉。于是我就在想，从商业原型、从竞争状态来讲，竞争战略有两种迅速崛起一是差异化，二是价格策略。差异化的竞争肯定是*具有竞争优势的。如果店都没做起来，你跟人家拼价格拼服务，我完全是没那个胆的。
市场方向基本确定下来了——做一个市场上没有的全新品类，取胜的机会也许会大一点。
找到了我一个厨师同学，跟他说了我的想法——把中餐和*锅混搭起来，用中餐的烹饪方法搭配*锅的吃法，用*锅的“锅”来盛装菜品。
当时的*锅吃法中北方喜欢涮羊肉，南方喜欢涮毛肚，这个味道好不好吃完全掌握在消费者手中，也就是说消费者自己的涮菜的技术很重要，而我要做一个产品，我们认为将可口*美味的食材在食客面前做一个*终的呈现。这样，唯一解决的方法就是事先我们将所有食材的味道都做好固定下来，一上来就直接给消费者吃，这就从根本上颠覆了*锅需要二次加工的问题：因为我们先期是在厨房里面炒制，在达到*佳口味之后我们是直接盛在这个*锅盆里，上锅以后客人基本上吃到的就是*佳的口感。不需要再制作，比如涮菜之类的。等把产品做成以后，口味感觉比较干香，然后我就赋予了香锅、干锅这种概念，这就是我们这个创新产品的由来，之后一经在市场推出，迅速地在全国走红。
等我们把产品开发完毕以后，就涉及到开店的问题了。找亲戚朋友借了点钱之后，就租了一个一百多平米的小店面。开业了以后，重庆因为*锅文化浓厚，大家都想试试“干的*锅”，结果对我们的新产品需求量非常大，还没怎么推广就非常*了，加上我开店的时候1月份春节是一个*大的消费旺季，所以生意看起来还不错，但是就在这个时候，*大的打击也来了。
大约是04年3月份的时候，当时第一波禽流感来了，由于我们香锅主打的菜品就是家禽鸡，我们这个新店就受到了*大的冲击。
这在当时对我们来讲是非常痛苦的，那个时候刚出大学的我没有这种抗挫折的这种经验和能力，*糟糕的时候只有两桌客人，一天只卖了101块钱，当时101块钱大家吃饭都不够。生意不好，现金流也不好。结果供应商就来逼宫了，天天找我要货款，我压力非常大，也没有经验也没有能力去承载这种压力的，我那个时候一度想过要关掉这个店面，如果当时没抗住，可能就没有我今天的香锅连锁店了。其实命运就是这样：只要坚持住了，就会遇到转机。就在我坚持不住的时候，我遇到非常感人的一幕：我们当时的厨师长和经理主动拉着我跟我讲说：“我们不要工资了，只要给我们吃个饭，抽个烟就行，我们一定要共度难关。”他们纷纷过来安慰我。正是当时的同事、员工给到我的鼓励对我的安慰，让刚创业的我我理清了思路。我突然一下责任感就出来了，我在想我有这么好的团队，如果我放弃了，那这样好的团队再也找不回来了，那我就是真的完了。于是我就开始找出路，想办法。往往当你开始决心解决问题的时候，一切问题都不是问题了。
当时为了克服危险的局面，我们用了几个有效地办法：
第一我们实现产品的横向开发，完善我们的产品线。既然这个时候有禽流感，那我们做横向开发就规避掉家禽类产品，弱化他们所占的比例。我们就开发兔、鱼、猪手这一类产品。但产品开发出来了不代表客人就来了。客人只记得住你家鸡做得比较好，根本不认同也不知道你的其他东西怎么样。所以这个办法并没有一下子扭转局面。
这个时候推广、活动这些就很重要了，应该说我们在这些方面比较卓越有成效的。当时没钱，我们用那种一两分钱一张的白纸印刷了一两万张广告单页。但你上街发也没人要啊，然后我就组织我们的人员挨个去“扫楼”。04年重庆的经济还不是很发达，那个时候90年代盖的楼大多都没电梯，我们就组织员工上门，然后我们就开始扫楼，从楼上跑到楼下，每家每户门上放我们自己的传单，后来在小区的每个门把手上边都有我们的传单。事实证明这个效果很好，因为丢失率低了很多了。
另外我们还需要树立自己的形象，告诉潜在的顾客我们是认真负责安全，是一个负责任的店。那我怎么办，我想了一个办法。我们每天都会坚持上午、下午都在街上军训跑步，加上我们的企业口号，加上标语。通过每天两公里的跑步，去传递整体品牌的一个企业形象。应该说这些推动的动效果还是相当不错的，再加上我们扫楼、跑步、信息的传播。终于又把客人给重新给拉回来。
到了当年四月份情况有了很大的好转，五一之后就被彻底引爆了。当时我们店不够大，只有二十张桌子，很多人排长龙来吃。座位不够我们就买上塑料板凳和黄色的帆板桌来当加座位，有趣的是，每当城管来的时候，客人会自己拿起板凳，桌子往这些背着往街小巷走来躲城管，这个细节证明了客户对我们的认可。*了之后，就希望开第二个店了，于是很自然的开了第二个店，由于选的时间点很准，基本没开一家都会很*爆，再加上重庆美食媒体的大力推动美食节目大力的做推荐名声越来越大。那个时候还有很多用户去天涯、社区、论坛这些门户网站社区发帖，写体验报告。逐步的吧这种信息传递开来。再后来重庆的提供资讯类的报纸以作栏目的形式推荐我们，我们瞬间一下子被彻底的引爆了。
之后的两年时间我一口气开了十八家店，但从06年到09年开始增长幅度一直不大一直维持在十来个店，再也没办法增长了我也尝试了空降兵、导入学习培训，但真正见到成效的很少。可以说我遇到了第二个坎。
当时我在管理上遇到了几个头疼的问题：一是员工执行力比较低：基本靠老板去监督、执行、落实，整体的作战能力受到了很大的影响。
而这就大大影响到盈利能力。我分析原因在于：前两个店基本是我自己亲自跟进。现场给员工想办法、进行基础培训、手把手的带，后来基本上是经理去做这些事情，这样整体人员的素质和能力大打折扣，客户的体验度和满意度随之降低，另外，我们统一决定的决策落实到经营层面、基层的员工执行的时候效率较低。
另外一个原因在于早期的企业文化就是老板文化，老板的魅力和执行力在店面上去传承和执行。店开多了以后我基本实行店长负责制。但店长的能力水平、拓展速度等可能会存在问题，没有经过系统的培训或文化的熏陶，很多节点上的或意识形态上的东西上和我没法保持一致，在传承的过程当中会存在很多问题，结果导致因为跑得速度太快，企业的文化氛围没有有效的形成和传承，存在断层的问题。在这个漫长的困惑期我也做过一些思考和尝试，比如找空降兵，但很多都走了，融入不进去。结果这个漫长的徘徊期中，我付出了很大的代价，很多开的店面关掉了。
面对这样的困境和局面，我对管理体制进行了一系列的变革：第一个方法就是向员工转股：我们单店*初的管理实行店长负责制。店长在企业工作较长时间，经过我们整个对他的工作、管理、产品出品基本的考评流程等一系列流程非常熟悉之后，然后让他在过程中持股。只有让他感觉是在为自己做事时才会有更负责的态度。同时我们吸纳了基层和中层比较优秀的员工，也向他们转让店面的股份，获得店面的股份。他们掏钱买股，持股份额根据职位不一样，*高比例不超过10%，只要执行效果好的同时可以在公司效益好的时候获得很多分红的红利，这些是立竿见影的。但*初人很多人还是比较抵制，质疑会不会被骗，所以会不愿意掏钱。于是我们又设计了类似于期权的玩法，比如一个岗位认购5%，有钱的先给钱，没钱的公司把这部分的分红放在一个专属于他的池子里，分红够股本的时候，股本就是你的，结果证明这样示范效应是很有意义的。所有制的转变完成后，员工的工作态度和精神状态有很大的转变，员工的工作积极性一下子被激活了。
第二个我们采用了我们自己的承包责任制，这是为了彻底提升服务水准。比如每个人服务区域内五张、八张台面报给你了，只要完成基本的任务，多出的就就有绩效部分，这就是属于自己的所得。相当于每个人自己有一份自留地、责任田。只要你把把客户服务的好，那么就会收入高，我就是要让这种员工赚到钱。
结果我们在推行完这个东西的时候大家的思路、活路就一下子被打开了，趁着这个机会我们就开始写标准、写规范。规定应该做哪些事情，达到什么效果。公司在那时就完成了一个标准化流程的拟定和基本的落实。我们的体系和模式推行的可以说比较舒畅，基本上没有什么问题。在成了完转股、就业变创业的模式以后。员工都自己主动自发的买手套、口罩等，主动地去思考和执行了很多东西，给客户更安全、清洁的印象。当然时间长了之后也会有一些疲软的状况，但通过软性的文化和榜样的力量，整体的植入和导入，效果还不错。总体来讲，所有制的转变为企业的增长还是带来了很多好处。
当然这个变革中还有第三步，那就是自下而上的做标准化：模式产生变革之后，我们制定了服务、营销、技术、财务管理等手册。我们把整个标准化的流程和标准化的操作建立了。后来又不断延伸，从选址到装修到培训流程到前期开业以及意见反馈、综合调整等一系列全都标准化。执行的效果还不错。有很多的餐饮企业，往往是借鉴或者找高手、大师，从上往下走，是站在管理者的角度，考虑事情怎么做以及做到怎样的效果。而我们是反着的，我们从制定标准的时候就已经进入培训状态，每个人都要参与标准制定的过程。平时做了什么、怎么做的、做成怎样的效果，员工都可以写，可以写的非常通俗。管理层再跟进，每个岗位的岗位、流程、职责。之后我们采用比较书面的语言归结出来，做成ppt。我们形成这个规范就相当于每个人都参与其中。在制定的同时，员工就已经进行过培训了。每个月我们再进行标准化流程的巩固，再进行一个考核。
经过这几个大步骤的变革之后，目前我们到现在全国接近两百家店(一部分是加盟店)。销售额达到了大概有六个多亿。这证明我们的系列变革是成功的。
天图资本投资经理曾凡华点评：
餐饮行业算是一个零门槛的红海市场。看到各个购物中心餐饮楼层里，走马灯似地变换着各种招牌，就知道在此生存有多艰难。香锅年代这个案例，是餐饮行业开创新品类的成功案例，更是一场侧翼战的成功案例。
首先，它开创了一个新品类。笔者在另一篇餐饮企业点评中写道，“差异化生存”是所有企业“唯一”的生存方式，不是“之一”。传统的*锅都是带汤的，干锅没有汤，这种尖锐的对立，足够差异化，吸引好奇心，引起尝试性消费，再通过免费的口碑传播，带来一波食客，所以才会“没怎么推广就非常*了”。积累到一定阶段，一个从没听过的干锅店*了，比一个传统的*锅店*了，更具话题性，更能吸引媒体眼球(媒体总是喜新厌旧，偏爱报道新奇特的话题)，而这又带来了更大范围内免费的公关传播，吸引了更大一波食客。
其次，选择了一个好的源点市场。重庆人嗜辣、口味重，全国闻名，企业在此起步，生存无虞。重庆人对带“辣”美食的品味，让他们绝对是干锅菜品的适宜人群，在评估这类菜品中具有较高的权威性和说服力;同时，重庆作为西南地区唯一的直辖市，是一个高势能市场，其消费风尚对西南区域的消费人群具备示范性和影响力，有利于蔓延和扩大品牌认知，为其进入区域内其它城市做很好的传播和铺垫。
*后，执行了区域聚焦战略。区域聚焦战略一是使得企业利用既有的品牌势能成为可能，使得品牌美誉像流水一样由源点市场向周边区域自然蔓延，成本低、效果好;二是缩小了企业管理半径，降低了运营管理的成本和风险。这两点对于初创期企业，是至关重要的。
这个案例虽然只是说了餐饮企业，但其所体现的进行侧翼战的基本方法和原则，其实对所有企业都适用。当然，开创新品类，需要创业者的直觉和勇气，有时会带有豪赌的成分。但成功的企业，都是新品类的开创者，如麦当劳、真功夫等。所有想取得辉煌胜利的创业者，都需要思考怎么发动一场侧翼战;而商业史上，所有的侧翼战都需要开创新品类。
回头再说说企业遇到的“第二个”坎。这是大多数餐饮企业都面临的问题。初创阶段，创业者们大多凡事亲力亲为，而不注重团队和制度建设。等规模扩大出现问题之后，才发现团队没有培养，制度没有完善。而后期的新店，肯定无法得到创业者同等的精力和资源投入，这就必然造成新店面临困境。创业者不应期望企业员工都像创业者一般聪明、肯干、以厂为家、富有理想;更现实的情况是，“这只是一份工作而已”，所以创业者需要建立一套管理制度和流程，只要我们的员工能按标准动作完成任务，就能取得大概率的成功。当然，如果能适度运用激励机制给员工更多的工作动力，有可能获得更好的经营表现。
