“细”说百胜中国

2014-04-09来源 : 互联网

拥有肯德基、必胜客、塔可钟等知名餐饮品牌,是**门店网络*大的餐饮集团,百胜中国也是目前国内规模*大,发展*快的餐饮集团。2012年一季度,百胜中国拥有3819家肯德基餐厅,801家必胜客餐厅,29家东方既白,以及425家小肥羊餐厅(于12年2月收购)。2011年百胜中国的收入和营业利润达353亿和58亿元人民币,占上市公司的44%和50%。中国区的优异业绩和公司在如印度等其他新兴市场的发展潜力,使公司长期享受估值溢价(当前公司12年市盈率20倍,麦当劳17倍)。美国投资者视其为中国消费的替代股,股价表现与中国区同店增长正相关。

百胜中国的关键成功因素

►食品制作、经营流程的高度标准化,完备的供应链系统降低食材成本并**食品安全,以及强大的选址能力**了新店的快速复制和高***。肯德基和必胜客将食品制作流程*大程度的标准化,降低厨师在食品制作中的作用,**了每家门店食物口味的统一性。同时,每家门店在人事、存货、促销等各方面运营管理都有统一的标准化规定,使得新开门店易于经营管理。公司在中国*立运营供应链,*有的一体化模式*大限度的**了系统效率,质量安全和快速创新。食品原料、纸质包装、机器设备均由公司集中采购,规模性的采购能够有效提升产品毛利率。严格的原材料采购体系和标准使得公司能够有效降低食品安全风险。另外,百胜在中国拥有千人以上的门店开发团队和完备的城市数据库,严格决策每一家新店选址,*大程度**了新店***。

►立足中国,持续产品创新。百胜坚持研发适合中国消费者口味的产品,已形成150多人规模的研发团队。肯德基每年推出新品20多种,必胜客每年有两次20%+的菜单调整。此外,新品推出亦是公司调整单价的辅助手段。近年来通过新品公司逐渐降低必胜客均价以适应低层级市场渗透,同时提高肯德基均价以抵御成本上涨。供应链管理人员亦在新产品试制的*初阶段介入,确保新品推出的顺畅。

►重视低层级市场的门店发展。08-11年公司年均新开超过500家门店,今年的目标是至少700家。51%的肯德基和29%的必胜客门店分布在中国低层级市场,公司在三线及以下城市门店数量3.7倍于麦当劳,形成了强大的规模优势和先入优势。虽然低层级市场的单店销售低于一、二线城市,但由于承担较低的工资和租金成本,使得低层级市场上门店利润率比一二线城市高出约4个百分点。百胜中国的近期挑战

►中式餐饮的挑战和整合:公司自有的“东方既白”中式快餐一直发展不佳。近期收购的小肥羊从供应链到门店管理仍有很多整合工作要做,亦会面临中式火锅更加激烈的市场竞争。

►中国消费整体放缓的影响:今年1-2季度,公司中国区受整体消费疲软影响,同店增长下滑至14%和10%(2011年同店19%)。公司预计受去年高基数效应影响,下半年同店将只有4%-6%左右,客流量同比持平。

►食品和人工通涨的影响:预计下半年中国区利润率将因通涨显著回落而获得改善,但中长期中国食品和人工成本的上涨是公司利润率波动的一大风险。全国范围涨价有一定的压力,今后将采取不同地区不同幅度的涨价策略,年初至今已在一些地区实现了3-5%的涨价。百胜对中国餐饮企业的启示目前中国餐饮业上市公司在核心竞争力(复制***、菜式吸引力、渠道下沉)和经营效率核心指标上(平效、利润率、ROE)还远落后于百胜,但也意味着巨大的提升空间。通过综合比较,我们建议投资者:A股可重点关注湘鄂情、全聚德;港股可持续跟踪味千的数据、若反转将是较好介入机会,该公司复制能力和平效在板块中处于较好水平,但骨汤门事件和近期反日事件的影响尚待消除。相对不太看好唐宫、乡村基、小南国,这些公司的平效和利润率水平不高,盈利能力在成本持续上涨的环境下将面临较大压力。

百胜集团简介

►百胜集团发展历史简介:1970年代,百事可乐公司(PepsiCo)逐步收购了肯德基、必胜客和塔可钟三大餐饮品牌。1997年,百事可乐决定将其连锁餐馆业务拆分成为*立的上市公司,并改名为百胜集团。截止2011年,百胜集团在**已经拥有近37000家门店,分布于**超过120个国家和地区,是**门店网络*大的餐饮集团。2011年公司实现收入126.3亿美元,净利润13.1亿美元。

►公司业务分布:截止2011年,百胜集团44%的收入来源于中国市场,30%的收入来自美国,其余部分来自YRI(YumRestaurantsInternational)经营的其他国家收入。公司明确提出未来的发展策略是持续提高新兴市场的渗透率.同时稳定和扩大成熟市场的市场分额。目前,百胜已完成出售LongJohnSilver和A&WAllAmerican品牌(这两个品牌市场份额主要集中于美国),并继续加大在美国市场门店的加盟比例。同时,公司在新兴市场不断加快开店节奏。2012年百胜预计在中国开设700家新门店(过去几年每年开设300-500家门店)。

►公司业绩和股价表现:受益于新兴市场收入的快速增长和肯德基和必胜客的领导品牌地位,过去10年中百胜的EPS同比增速始终保持在13%以上的水平。稳健的业绩表现也带来了良好的股价回报,近10年百胜的股价涨了6倍,近3年也上涨超过120%,显著超出了同期美股标普500的表现。公司长期享受板块估值溢价(当前公司12年市盈率20倍,麦当劳17倍)。美国投资者视百胜为中国消费的替代股,股价表现与中国区同店增长正相关。

百胜中国:*成功的连锁餐饮企业

从1987年肯德基进入中国以来,至2012年1季度,百胜在中国共拥有3819家肯德基餐厅,801家必胜客欢乐餐厅,29家东方既白,以及425家小肥羊餐厅(于2012年2月收购其股权,使小肥羊在香港市场成功退市)。2011年百胜中国的收入和营业利润达55.7亿和9.1亿美元(约353亿和58亿元人民币),占上市公司的44%和50%。中国已成为百胜集团*重要的业务区域。

过去10年中,百胜每年在中国新开门店300-500家,而且新增门店数量稳步提升,开店存量和节奏都远胜于竞争对手。2011年,中国区销售增速(扣除汇率影响)达29%,同店增速19%。进入2012年,受整体宏观环境和消费疲软影响,销售增速出现下滑,但2季度同店增速依然维持在10%,高于其他餐饮企业。

截止2012年上半年,百胜的餐馆业务在中国的毛利率为65.3%,人力成本占收入比重为17.6%,餐馆层面利润率19.1%。受小肥羊业务并表,以及人工租金上涨压力影响,利润率较去年同期出现一定程度的下降。

截止2011年,肯德基和必胜客在中国区79%和100%的门店是公司自营的,而在美国和国际其他地区的自营比例则非常低。百胜在中国对特许经营模式十分谨慎,对加盟者有着非常严格的考核体系,并且基本采用的是refranchising模式,即将经营已成熟的自营门店转给特许加盟商,**其在门店已经成功的基础上再开始运营。

相较之西式快餐的主要竞争对手麦当劳,百胜在中国市场的发展中远远领先于对手。2011年肯德基中国区门店多出麦当劳2,233家,且百胜更早布局于中国低层级市场。目前,肯德基的低层级市场门店占比51%,而麦当劳仅为34%。受益于先行者优势和低层级市场强劲的消费增长,近年来百胜中国的同店增长始终高出麦当劳约3-5个百分点。

百胜中国关键成功因素及近期挑战分析经营流程的高度标准化和强大的选址能力保障了新店的快速复制和高***

过去10年中,百胜集团在中国始终保持了高速的外延扩张节奏,每年在中国新开300-500家门店。正是强大的新店选址能力和标准化的经营流程**了高速的开店节奏和高的门店***。

选址是零售企业经营成败的关键因素。百胜集团在中国拥有1000人以上的开发团队,分布于中国每一个省份(除了西藏),已形成了770个城市数据库,并积累了丰富的研发经验。严格的新店选址体系带来了每家门店的高***。

经营流程的高度标准化**了门店的快速复制能力。此次西安调研中,我们发现必胜客和肯德基门店的厨房面积非常小,但却能高效快捷的提供标准化食品。在我们拜访的一家超过500平米营业面积的必胜客门店中,其厨房面积仅不到30平米,但能高效的提供超过100种菜单产品。这体现出连锁餐饮企业的食品制作过程的高度流程化,*大程度降低了厨师在食品制作中的作用,**了每家门店的同款食品都具备同种口味。此外,百胜在中国已形成了系统的人才培训体系。每年从大学中招募大量毕业生,给予统一的培训和门店实习,通过3-4年的学习有机会升任成为一家新店的店长。通过完善的丰富的运营实践和门店管理手册,门店经理可以快速上手,系统性的运营管理新店。

立足中国消费者口味,持续进行产品创新

5年前,肯德基在中国提出了打造“新快餐”的商业模式,包括“美味安全,高质快捷;均衡营养,健康生活;立足中国,创新无限”。其中,“美味安全,高质快捷”正是传统的连锁快餐企业所重视的,集中采购、**安全,能够迅速的提供口味一致的食物。而“均衡营养,健康生活”体现了公司侧重的文化宣传理念,通过赞助各项草根体育运动,并提供更多如玉米、蔬菜汤等更加均衡营养的饮食,向消费者宣传健康、运动的品牌文化形象。

相较之其他西式餐饮企业,百胜的不同之处在于其始终坚持创新,坚持研发适合中国消费者口味的产品,90年代中期就成立了自己的产品研发团队,至今已发展到150多人的规模。肯德基平均每年推出新品20多种,必胜客每年有两次20%以上的菜单调整。在肯德基中,鸡肉粥、油条、豆浆、牛肉饭等中式食品都已经成为菜单上的重要产品,为消费者打造更多口味和更多选择。

为进一步提高同店增长和增加客流,公司持续增加了早餐、下午茶、24小时营业、外送等除午餐和晚餐以外的其他时间段服务。至今,这些新增服务在**一定的利润率水平的同时,已占肯德基总销售额的36%,必胜客的20%。截止2012年5月,肯德基的午餐、下午茶、晚餐及外送/24小时营业/早餐的收入占比分别为32%,20%,32%和16%。

重视低层级市场开发

和中国其他的零售企业相似,百胜也感受到一二线城市人工和租金费用不断上涨的压力,并十分重视低层级市场开拓。截止现在,肯德基低层级市场门店占比已经由5年前的45%上升至现在的51%,必胜客低层级市场门店占比由5年前的15%上升至29%。而且,肯德基和必胜客往往能够成为低层级市场消费者首次接触正宗西方食品和文化的窗口,为当地顾客带来全新的消费体验。在一二线城市,肯德基的主力消费者往往是上班族和白领,而在低层级市场常会出现一家大小一起吃肯德基的场景。

我们这次调研了二线城市西安的肯德基和必胜客门店,也调研了四线城市宝鸡市的肯德基门店。宝鸡市的肯德基门店的同类产品价格基本都比西安便宜0.5元,但由于温和的竞争环境和更大的客流驱动,该门店能够获得更高的单店销售收入,再加上更低的租金和人工费用,门店利润率显著高于西安的门店,体现了更强的盈利能力。

从公司公布的新进入城市门店经营数据来看,肯德基单店收入(AUV)约为880-950万元,年均成交次数达34万次,单店利润率为20-22%。必胜客门店的单店收入和肯德基一致,虽然其年均成交次数较少,但是平均交易单价约130元人民币,餐馆单店利润率达23-26%。肯德基和必胜客的年单店收入约是投资额的2.5倍,具备很高的盈利能力。

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